Vamos competir!

ÊÊÊ Brasil... confira o melhor da entrevista que o professor Jiang Shixue, 50 anos, especialista em América Latina, deu a revista Veja essa semana.

"Conhecedor dos processos de desenvolvimento dos dois lados do mundo, considera que o Brasil poderia ser o país do presente, como a China, se reduzisse o desnível entre ricos e pobres, investisse mais em educação e criasse um modelo de crescimento próprio, como a China o fez. Orgulhoso das conquistas chinesas nos últimos anos, Jiang diz que Mao Tsé-tung ainda é seu maior herói. Diretor da Academia Chinesa de Ciências Sociais, autor de vários livros sobre a América Latina e tradutor do brasilianista Thomas Skidmore, Jiang viaja bastante, tendo assim acumulado um patrimônio expressivo para os padrões locais. Casado, uma filha (ela estuda finanças internacionais), Jiang, em bom inglês, deu esta entrevista em seu escritório em Pequim.

Veja – O que é que a China tem e o Brasil não tem?
Jiang – A China está crescendo mais rápido simplesmente porque escolheu um modelo de desenvolvimento que é compatível com as condições nacionais chinesas. Cada país deveria adotar um padrão que se adapte ao seu contexto específico. Desde que começou a fazer reformas econômicas, em 1978, com Deng Xiaoping, a China vem abrindo as portas, mas manteve a liderança do Partido Comunista. É o que nós chamamos "economia de mercado socialista", um estado de coisas muito diferente do brasileiro. O Brasil também não tem um mercado tão grande quanto o nosso, de 1,3 bilhão de pessoas. Os chineses também são muito inteligentes, trabalham duro...

Veja – O senhor quer dizer que os brasileiros não são inteligentes e não trabalham duro?
Jiang – Não, não... Eu não estou dizendo que os cidadãos de outros países são preguiçosos. Só afirmo que os chineses são conhecidos mundo afora pela força de trabalho. Somos formados pelo confucionismo, por idéias morais rigorosas. Somos muito esforçados, prestamos muita atenção na educação, economizamos muito dinheiro. Isso, aliás, é uma diferença enorme em comparação com o Brasil. O seu país encoraja as pessoas a consumir. Os brasileiros querem comer fora, sair, ir a festas, comprar. Na China é diferente. As pessoas também consomem, mas, de modo geral, tendemos a economizar para os dias difíceis.

Veja – A busca de uma "sociedade harmônica" de que tanto se fala aqui é uma tentativa de impedir que os problemas sociais se agravem?
Jiang – "Sociedade harmônica" é o atual slogan político do país. É uma noção de longo prazo, lançada pelo Partido Comunista e pelo governo, que se baseia na visão de mundo dos antigos filósofos chineses, segundo a qual todos devem viver em relações harmoniosas e ter padrões de vida parecidos. Desde o início das reformas, o desenvolvimento social da China tem sido mais lento que o econômico. As diferenças são cada vez maiores. Há quem fique rico da noite para o dia, enquanto cerca de 30 milhões de chineses continuam pobres. Não acho que alguém aqui na China está prevendo que esse modelo de sociedade harmônica vá ser realidade em um prazo menor do que dez anos. Na minha opinião, isso é bom. Dessa maneira conseguiremos fazer girar as duas rodas da carroça, a economia e a sociedade, na mesma velocidade.

Veja – Em trinta anos, a China conseguiu baixar o analfabetismo de 60% para 4%, criar um sistema educacional eficiente, posicionar duas universidades entre as melhores do mundo e ter mais de 1,2 milhão de pesquisadores com doutorado. Esse modelo é imitável?
Jiang – Investindo, sim. Em plena era da globalização, do conhecimento e da inovação científica, o nível de investimento em pesquisa e desenvolvimento no Brasil ainda é muito baixo. Certamente, mais baixo que o da China. Um país em via de desenvolvimento não pode se permitir isso. Precisa promover os talentos nacionais. Na China, incentivamos os estudantes que vão para o Ocidente a voltar e trabalhar aqui. Com a educação que receberam lá fora, eles contribuem muito para o desenvolvimento chinês.

Veja – O embaixador da China no Brasil, um grande conhecedor do país, costuma dizer que os empresários brasileiros precisam parar de reclamar e de ter medo de competir com a China. O senhor concorda?
Jiang – De fato, onde há luz do sol, há um produto chinês. A China é realmente uma concorrência dura porque nosso custo de produção é muito baixo. Mas o mercado brasileiro não sofre pressão só da China. A competição vem da Coréia do Sul, dos Estados Unidos, do Japão e da Europa. Os brasileiros não deveriam perder tempo reclamando. Deveriam focar no seu potencial para competir melhor. Os empresários chineses sofrem esse mesmo tipo de pressão competitiva e reagem melhorando ainda mais.

Veja – A marca "made in China" é garantia de preço baixo, mas não de qualidade. Isso pode mudar?
Jiang – A China é membro da Organização Mundial do Comércio e cada vez mais setores estão sendo abertos ao exterior. Mas ainda não temos marcas internacionais conhecidas. Há esforços coletivos – do governo, dos empresários, do meio acadêmico – para mudar essa situação. Não temos marcas com fama internacional. A etiqueta "made in China" ainda é associada a baixa qualidade e pirataria, e por causa disso temos de vender 800 milhões de camisas para chegar a um valor equivalente ao de um único Airbus. Em Beverly Hills, Londres ou São Francisco, as grandes marcas vendem produtos que foram fabricados aqui. Porém ninguém compra as peças porque elas são chinesas, mas porque são de determinada marca. O governo reconhece o problema. Temos de melhorar a qualidade de fabricação e o acompanhamento de pós-venda dos produtos chineses. Vamos melhorar muito ainda a gestão das empresas, a capacitação pessoal e continuar trabalhando para melhorar nossa imagem externa. Internamente, vamos dar incentivos fiscais a empresários chineses que se dispuserem a competir fora do país.

Veja – Alguns setores vêem a China como um dos maiores motores da economia mundial. Se entrar em pane, todo mundo entrará junto. Há perigo?
Jiang – Não acredito que a China seja um dos maiores motores da economia do mundo. A China realmente está crescendo muito e rápido, mas, comparada a outros países, ainda é uma economia com participação de mercado pequena na divisão do PIB mundial. Não dá para culpar a China por tudo.

Veja – Onde o senhor vê seu país daqui a dez anos?
Jiang – Tenho orgulho de dizer que vejo a China, no futuro, em condições muito boas. Em dez anos, a economia estará maior. Vamos melhorar nossa tecnologia, construir mais satélites. O país será mais competitivo e terá um melhor posicionamento internacional. Vamos estar mais próximos das nossas metas de sociedade harmônica. A qualidade de vida dos chineses vai subir.

Veja – Não é otimismo demais?
Jiang – Sou otimista mesmo. Todos somos, na China.

Veja – Se fosse dar algum conselho aos brasileiros com base na experiência chinesa, qual seria?
Jiang – Diria ao presidente Lula para prestar mais atenção nos assuntos sociais. Até gosto do programa Fome Zero, acho que está caminhando na direção correta. Mas ainda falta fazer muito mais em termos de saúde pública, educação, transporte e reforma agrária. É crucial resolver o problema dos sem-terra. E, para crescer, o Brasil precisa rever o sistema de impostos, que hoje é amigo dos ricos e inimigo dos pobres.

   

Infinito.

Uma mulher escuta do seu médico que ela tem seis meses de vida. "Existe alguma coisa que eu possa fazer? " pergunta ela.

"Sim, existe uma coisa," o médico responde. "Você poderia se casar com um contador."

"Mas como isso ajudaria a minha saúde?" a mulher pergunta.

"Bem, não ajudaria na sua saúde," responde o médico, "mas faria os seis meses parecer uma eternidade!"

Como algo finito, como seis meses, poderia parecer infinito, como a eternidade?

Aprendiz de Feiticeiro.

Enquanto evoluimos, descobrimos aos poucos - conforme nos expomos - qual é a nossa verdadeira missão nesse planeta. Dizia Aristóteles, que todas as coisas têm um propósito. A raiz vira árvore, a semente vira alimento, a água que desce o rio atinge o oceano, tudo nasce para cumprir uma missão. Qual é a sua?

A minha missão é influenciar 1 milhão de pessoas uma da cada vez. Eu faço isso desde sempre e fico contente quando vejo que consigo.

O texto abaixo foi extraido do MarketingProfs brasileiro onde Isabel Campos entrevista um cara chamado Rodrigo Vianna. Vianna foi meu estagiário anos atrás na Brasoftware e Tech Data, e agora se transformou no headhunter responsável por encontrar e selecionar profissionais de marketing e vendas na Hays, uma das melhores empresas de headhunter do planeta.

Confiram a entrevista, e vamos ver o que nós podemos aprender com o aprendiz.

"Você tem pensado em mudar de emprego e trabalha, ou gostaria de trabalhar, em uma grande corporação, nas áreas de marketing ou vendas? Sabe como anda o mercado e o que essas empresas têm procurado ultimamente?

Conversei, na última semana, com Rodrigo Vianna, responsável pela divisão Sales & Marketing da Hays, empresa especializada em recrutamento de executivos. As perspectivas passadas por ele são interessantes.

O mercado sobre o qual falamos abrange as 1000 maiores empresas no Brasil. Cerca de 90% delas é representado por multinacionais, mas Rodrigo nos lembra que, entre as 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil de acordo com a revista Exame, também existem empresas de médio porte.

A Hays é um grupo britânico com 300 anos de história, pioneiro no segmento de recrutamento especializado. Essa linha de serviços foi criada há mais ou menos 50 anos e há cerca de 20, passou a ser o ramo de dedicação exclusiva da empresa, que é considerada a maior empresa de recrutamento especializado para média e alta gerência no mundo. Fatura cerca de 4 bilhões de dólares, com presença em 23 países, tem mais de 6000 funcinários, e é listada entre as 120 maiores empresas da bolsa de Londres. A Hays iniciou sua operação no Brasil em agosto de 2006. Opera com quatro setores especializados de recrutamento: finanças, logística e supply chain, engenharia e manufatura, e a divisão de vendas e marketing. Já em seu primeiro ano de vida, cumpriu e até mesmo superou metas em nosso mercado.

Rodrigo Vianna iniciou sua carreira ainda muito jovem. Passou por experiências múltiplas exercendo tanto funções de vendas, quanto de marketing em empresas de diferentes portes e segmentos. Formado em Administração de Empresas pela FAAP, desde o primeiro ano de faculdade já atuava em captação de clientes em uma factoring. Atuou em empresas como Brasoftware, Tech Data Corporation, AOL, e Case Consulting. Há pouco mais de 10 meses, aceitou o desafio de estruturar a divisão de Sales & Marketing da Hays no Brasil, que já conta com seis profissionais em recrutamento especializado em ambas as áreas.

Isabel: Você pode me falar um pouco sobre a carteira de clientes da Hays que está demandando profissionais de marketing e vendas?

Rodrigo: Se eu pudesse pinçar alguns mercados, diria que são mercados que já têm a característica de recrutar com consultorias. O principal deles talvez seja o mercado de consumo – alimentos, bebidas, grande varejo etc. Um mercado que nos surpreendeu muito é o mercado de business to business, quer dizer, empresas metalúrgicas, siderurgia, aço, cimento e assim por diante. Um terceiro mercado que tem uma onda muito forte é o mercado de tecnologia e outro mercado que de certa forma nos surpreende é o mercado de empresas que prestam serviços, principalmente o mercado de seguros, que a gente poderia colocar como garantia estendida, quer dizer, prestação de serviços ligada a produtos/serviços financeiros. Este segmento tem tido um crescimento interessante de demanda por profissionais em vendas e marketing.

Isabel: eu entendo que o segmento de tecnologia é um tradicional contratante de profissionais de marketing. Porém, quando você menciona empresas de aço e semelhantes, parece-me um despertar para a área. O que você acha?

Rodrigo: Acho que existe uma grande quebra de paradigma ocorrendo nos últimos tempos, o que na verdade é excepcional. O profissional que trabalha no mercado de business to business é um profissional muito mais voltado para uma área de inteligência de mercado, de pesquisa, de estratégia, do que necessariamente um profissional de comunicação. Então, acho que você tem duas linhas interessantes nessa área de B2B. A primeira delas é o profissional de produto. Por exemplo, em uma área química, o profissional que entende a parte técnica, desenvolve e conhece o produto. Realiza o marketing, a divulgação e coloca o produto no mercado. Aliado a isso, a grande força do profissional de marketing nesse mercado de B2B é o perfil do profissional de inteligência de mercado. Tem sido uma constante aqui para a gente. Empresas dos segmentos químico, petroquímico, metalurgia, siderurgia, automação etc vêm buscando profissionais nessa linha. E por que essa busca? Cada vez mais a área de estratégia tem ficado sob a responsabilidade da divisão de marketing. E esse perfil de profissional, dentro dessa área, está sendo muito valorizado. Essas empresas buscam ciência de mercado, a criação de cenários, que sejam, por exemplo, o melhor e o pior cenário para a situação de um lançamento de produto; esse profissional vai executar um forecast de vendas etc. Então acho que a grande característica do profissional de marketing para o mercado B2B, diferente do profissional de consumo, que é uma pessoa mais de comunicação, de branding, de desenvolvimento, inovação etc, é a característica da inteligência de mercado.

Isabel: podemos dizer que isso representa uma evolução no entendimento das empresas brasileiras de que marketing é muito mais do que se pensava de marketing?

Rodrigo: na verdade marketing é igual à inovação. Marketing inova, marketing cria. O marketing passou por diversas ondas, como a do CRM na década de 90. Existem sempre pequenas ondas acontecendo, por exemplo, voltamos a falar de branding de maneira muito forte nos últimos tempos. Comunicação, mídia cada vez mais expansiva, fazendo com que o consumidor entenda cada vez mais o produto através de um anúncio, da marca, do peso da marca. Um exemplo interessante é o caso da Unilever, cuja marca você começa a ver em todos os produtos. Trata-se da importância do branding corporativo, da comunicação integrada. E uma das ondas mais interessantes é a onda da estratégia, na linha do trabalho de consultorias como Booz Allen, McKinsey, Bain, BCG, Accenture. As empresas começaram a perceber que – às vezes – é mais interessante trazer o profissional de estratégia para fazer parte da equipe interna, já com o conhecimento e a metodologia utilizada nessas consultorias, para que ele desenvolva uma área de projetos, de estratégia, de inteligência. Cerca de 40% dos processos de contratação em marketing com os quais lido hoje são voltados para a área de estratégia. Quer dizer, de todos os meus projetos, vamos considerar que 50% sejam para consumo e 50% para B2B. 40% de toda a demanda mira as áreas de estratégia e inteligência de mercado, movida pelo mercado B2B. Já o mercado de consumo continua tendo uma demanda fortíssima por gerência de produto. Gerente de categoria, gerente de produto por divisão e assim por diante. Voltamos também a buscar branding. Então, você vê uma grande troca de cadeiras no mercado, de grandes gerentes de branding de empresas de consumo para outras empresas de consumo. Em casos esporádicos, o mercado B2B também procura profissionais de comunicação.

Isabel: e o profissional brasileiro? Está apto a atender essa demanda?

Rodrigo: A realidade do mercado brasileiro é algo que a gente pode colocar como uma troca de cadeiras. Eu acho que a vinda de consultorias como a nossa e outras empresas cria, gera, para as empresas, uma oferta de bons profissionais. Isso porque o profissional que procura uma consultoria como a Hays o faz por dois motivos: um, ele vê uma posição e se interessa. Dois, ele não está feliz. Ele quer trocar. Ele quer entender o seguinte: “tem algumas empresas em que eu sonho trabalhar, onde elas estão?”. Aí, é nosso papel buscar essas empresas para ele. Não como uma recolocação, mas numa forma pró-ativa. Trata-se de um profissional que é muito bom, que está muito bem na empresa, mas que quer alguma coisa melhor. Esse profissional hoje, essa oferta, é procurada a peso de ouro pelas empresas.

Isabel: e a mudança de segmento? É bem aceita pelas empresas?

Rodrigo: Dependendo da área, sim. Vamos falar um pouco de vendas, que é uma área um pouco mais híbrida. Ela aceita mais perfis de caras vencedores, ao invés da expertise. As empresas preferem trazer um grande líder, uma pessoa que tenha liderança sobre uma equipe, que traga resultados, que faça com que a equipe renda o que a empresa está buscando, ao invés de eventualmente trazer um profissional que venha do segmento, que tenha poucos resultados, mas que possa roubar alguma informação do concorrente. Falando um pouco de marketing: a separação da nossa estrutura de recrutamento aqui é muito clara. Ela é separada por competências e não por segmentos. Por que isso? O profissional de comunicação é profissional de comunicação em qualquer lugar. Ele tem a técnica da comunicação. Do branding, do desenvolvimento de marca, os guidelines. Tem a assessoria de imprensa, tem a área de eventos, tem relacionamento com o cliente. Ele tem isso em qualquer lugar. O mesmo vale para produto, o mesmo vale para estratégia. Então, essa é a grande sacada. O profissional de marketing está mais aberto a mudar. Até porque tem segmentos que historicamente se tornam maçantes para ele. Então, ele quer uma coisa diferente. Eu acho que o mercado mais desejado continua sendo o mercado de consumo. Então, de um lado você tem o desejo do profissional e do outro lado você tem a empresa aberta a novos perfis. Hoje mesmo, em um processo, eu estou colocando uma pessoa do mercado de tecnologia, no mercado de consumo.

Isabel: Eu conheço muitos profissionais da área de tecnologia que atuam em marketing e que têm um determinado desejo de ir para consumo. Eles têm uma visão de que o mercado do lado de lá não aceita essa mudança. Será que não estão prontos? O que esse profissional deveria apresentar para conseguir fazer essa ponte?

Rodrigo: Primeiro e mais que tudo são os conceitos. Desenvolvimento de produtos, gestão de portfólio, entendimento de categoria, tudo o que tangibiliza o produto, inovação, suporte à marca, visão do ponto de venda, visita a um PDV, entendimento de como é o consumidor no PDV. Eu acho que o que pode colocar o profissional em uma empresa de consumo hoje, vindo de um B2B para um B2C, é o que chamamos de experiência no ponto de venda. É criar a experimentação, a vivência do cliente no ponto de venda. Esse é o grande diferencial do profissional de produto. É o profissional que consegue entender o que o cliente vai ver no ponto de venda. O que eu quero que meu cliente receba como impacto? O que faz o consumidor parar e bater o olho na embalagem? Qual a visão dele? O que vai fazê-lo levar o produto? Quer dizer, o que há (ou pode haver) de informação ali, no ponto de venda? Esse é o entendimento que deve ter um profissional de marketing. É, talvez, o principal caminho para levá-lo para o mercado de consumo.

Isabel: E quanto à formação solicitada do profissional de marketing?
Continuamos buscando MBAs e MBAs internacionais?

Rodrigo: MBA é sempre desirable, ou seja, desejável, mas raramente mandatório nos processos. É claro que um MBA no currículo trás um diferencial, mas apenas se o MBA realizado é um MBA de linha. No Brasil há muitos cursos que não agregam nada ao profissional, nem a seu currículo. Então, se o profissional decide fazer um MBA, ele tem que selecionar muito bem qual vai fazer. Já o MBA internacional é diferente. O profissional que vai para fora do país tem, normalmente, a oportunidade de um Summer Job, ou de eventualmente trabalhar como trainee em uma empresa. Essa é a grande experiência! Porque as empresas que contratam são normalmente grandes bancos, grandes empresas de consumo e – principalmente – consultorias como Booz Allen, McKinsey, Bain Company, BCG. Essas empresas contratam e ensinam estratégia. Quando o profissional volta, ele tem outra visão do mercado. Aí, independente da especialização dele, seja em trade marketing, seja em comunicação, seja em produto, a visão dele, por ter vindo de uma experiência internacional de estratégia, pesa! Por isso eu costumo dizer que um bom MBA lá fora se paga em 3 anos.

Isabel: Já que estamos falando de grandes empresas: existe aceitação na contratação de funcionários que venham de empresas de menor porte?

Rodrigo: Existe e depende muito do segmento. Acho que essa característica vai muito do gestor e da própria área de recursos humanos. De certa maneira, nós prestamos um trabalho de consultoria às empresas. E quando você presta um trabalho de consultoria, todo candidato que vai até a empresa, vai – de certa forma – balizado e datado de uma série de informações e do porquê esse profissional se encaixaria naquela empresa. Então, de certa forma, a empresa perde um pouco daquele pré-conceito. É possível ver, nos skills técnicos e até na motivação que o profissional tem, no desejo de trabalhar naquela empresa, os motivos para a contratação. A grande dificuldade que – às vezes - o profissional pode ter, é com relação à adaptação à cultura diferenciada, com a parte política de uma grande corporação, em algumas circunstâncias, a burocracia, ou um maior tempo na execução dos processos. Agora, eu já não vejo tanto esse pré-conceito. No mercado B2B, principalmente.

Isabel: Vamos falar um pouquinho de salários? O que os profissionais podem esperar dessa realidade que chamamos de média e alta gerência?

Rodrigo: Olha, quando eu tinha 23, 24 anos, eu vivi uma realidade completamente diferente da que existe hoje. Então eu traço muito um comparativo do que eu passei na minha carreira toda para chegar até o comparativo salarial de hoje. Hoje você pode encontrar um profissional de 23, 24 anos ganhando até 6, 7 mil reais. Com dois ou três anos de formado. Mas por quê? Porque existem as ondas. A onda de estratégia é a onda que hoje mais valoriza o profissional. A que paga melhor. Existe profissional de 30 anos ganhando 16, 18, 20 mil reais por mês. Na onda da estratégia, da inteligência de mercado. Por isso eu comentei que um MBA lá fora se paga em 3 anos. O profissional vai para os EUA, faz um MBA top de linha, faz um Summer Job, fica lá 6 meses trabalhando em uma top consulting, vem para o Brasil e pronto, está empregado em uma empresa, na área de estratégia. Mas acho que a questão de salário aqui existe em todos os níveis. A gente vê empresas que oferecem menos e empresas que oferecem mais, dependendo da área de atuação do profissional. Hoje também existem os bônus por cumprimento de metas para a área de marketing. Porque cada vez mais, o profissional de marketing tem seu trabalho e resultados mensurados e deve arcar com as responsabilidades e receber os prêmios pelo atingimento de metas. Não existe mais profissional de marketing que atue sem metas determinadas. Elas podem ser menos tangíveis do que as metas de vendas, mas existem.

***

Ao fim da conversa, perguntei também ao Rodrigo se ele poderia deixar uma sugestão para estudantes e recém-formados, sobre o que deveriam fazer para garantir, no futuro, uma posição interessante em empresas do porte de que falávamos.

A sugestão: faça muitos estágios. Em diversas empresas de diferentes segmentos. O estágio também não está fácil de ser conquistado, mas se você tiver condições de se bancar, aceite até trabalhar de graça. Esse será um importante investimento para seu futuro, em termos de aprendizado e experiências.

E aí, aprendeu alguma coisa com o pupilo?

 

Programa legal!

Está no ar o primeiro web site brasileiro de venda e aluguel LEGAL de filmes, episódios de séries e jogos por download. O nome do site é meio feinho (Eonde???), mas o serviço parece bala.  Eonde fechou um acordo com a Warner, e tem apoio da Microsoft e da Intel, que querem popularizar o conceito de media center, onde o computador se conecta à televisão e se transforma no centro de entretenimento da casa. "A Warner já liberou 200 filmes e episódios", afirmou Karl Loriega, diretor-geral do Eonde. O preço dos filmes digitais é parecido com o dos DVDs: R$ 44,90 para grandes lançamentos, R$ 39,90 para lançamentos e de R$ 14,90 a R$ 24,90 para filmes em catálogo. A locação sai por R$ 7 nos lançamentos e por R$ 4 para o catálogo.

Desejo MUITO SUCESSO aos desbravadores empreendedores que estão a frente do site!

Eu vou experimentar.

QUEBRA TUDO na distribuição de filmes!!!

CRM.

Para muitos CRM significa Conselho Regional de Medicina, para os marketeiros como eu CRM significa NÃO DESGRUDAR DOS CLIENTES + LIDERÁ-LOS PARA O CRESCIMENTO, para outros "profissionais de marketing" tradicionais CRM significa Customer Relationship Management.

Eu estou pessoalmente envolvido com a implementação de sistemas, metodologias e culturas de CRM dentro dos Clientes da BIZ e vivo na pele a dificuldade IMENSA que existe em convencer vendedores e outros profissionais de negócios a serem mais organizados, disciplinados e metrificados.

O desafio de implementar CRM é grande, mas o retorno é ainda maior. Confira os benefícios que existem em adotar a filosofia e prática de NÃO DESGRUDAR DOS CLIENTES. Os números abaixo mostram a opinião de usuários de sistemas de CRM nos EUA.

• 95% dos usuários afirmam que CRM incrementa violentamente a comunicação na empresa e com o cliente.
• 100% dos usuários afirmam que CRM melhora dramaticamente a maneira que se faz previsão de vendas na empresa.
• 95% dos usuários afirmam que CRM diminui drasticamente o trabalho burocrático que existe em vendas.
• 85% dos usuários afirmam que CRM incrementa o compartilhamento de casos de sucesso.
• 61% dos usuários afirmam que CRM aumenta as vendas.
• 94% afirmam que acelera drasticamente a entrada de novos vendedores no jogo.
• 92% afirmam que melhora significativamente a acuracidade dos pedidos colocados nos sistemas.
• 99% afirmam que aumenta a taxa de fechamento dos negócios.
• 79% afirmam que aumenta a fidelidade dos clientes.

Fonte: SCO Insights, Sales Performance Optimization 2007.

Outros achados da pesquisa apontam que por falta de uma gestão BALA dos negócios:

• Apenas 48,4% de todas as previsões de fechamento de negócios são fechados. Os vendedores não sabem dizer porque os negócios não são fechados.

Se você procurava por boas razões para convencer o seu chefe a implementar CRM, você achou.

Eu ALTAMENTE recomendo que você adote CRM na sua empresa (não importa o tamanho) para ajudá-lo a atacar os problemas crônicos que você tem:

1. Atrair, reter e treinar vendedores talentosos.

2. Pagar e recompensar equipes de vendas por atingir resultados.

3. Executar um Método de Vendas consistente.

4. Desenvolver Planos de Ação por Cliente para cumprir a estratégia.

5. Desenvolver Vendedores hábeis em Comunicação.

Em posts anteriores eu menciono softwares de CRM que você pode usar. Faça a busca no blog, escolha a ferramenta mais adequada a sua realidade, e pau na máquina.

QUEBRA TUDO!!!

 

Racionalista.

O otimista diz "O copo está meio cheio", o pessimista diz "O copo está meio vazio", o racionalista diz "O copo é duas vezes maior do que o necessário".

O dia do iPhone.

Chegou o dia! É hoje. É hoje que a Apple começa a vender o iPhone nos EUA. Fãs fanáticos pela Apple e pelo produto que nem viram formam filas há alguns dias. Pessoas criam blogs a respeito. A busca da palavra iPhone cresceu 520% nas últimas quatro semanas. E, de alguma maneira, todos falam sobre a Apple.

Confira o melhor do artigo de capa sobre a Apple publicado na revista Exame de hoje.

"Há dez anos a Apple não passava de uma fabricante de computadores combalida. Com prejuízos seguidos, seu principal produto -- o Macintosh -- era vendido apenas para designers ou viciados em tecnologia. Ao longo de uma década, período relativamente curto mesmo para um setor frenético como o de tecnologia, a empresa passou de obsoleta a vanguardista, de companhia de nicho a fabricante de produtos de massa, de marca enfraquecida a ícone de modernidade e sucesso. A chegada do iPhone às lojas americanas no dia 29 de junho é mais um evento de coroação dessa dramática transformação. Apresentado pela primeira vez em janeiro, o aparelho -- um misto de telefone celular, tocador de músicas e vídeos digitais e computador de bolso -- tornou-se objeto de desejo seis meses antes de aterrissar nas prateleiras. Assim como outros produtos da Apple, o iPhone é muito mais que uma obra de inovação. Ele é o resultado de um planejamento meticuloso, que inclui parcerias com fornecedores exclusivos, centenas de patentes para proteger o produto de uma concorrência sempre voraz e um esforço brutal para entender os desejos do consumidor. Se não bastasse tudo isso, o iPhone é bonito e conta com Jobs, uma mistura de empresário com executivo e astro pop, como garoto-propaganda. Aos 52 anos de idade, o fundador da Apple teve uma vida que renderia filme em Hollywood -- abandonado pela mãe num orfanato, adotado por uma família de classe média baixa, aluno brilhante e rebelde, criador de uma empresa no Vale do Silício aos 20, expulso de sua companhia aos 31, salvador do negócio aos 40, midas aos 50. "Steve Jobs não é um inovador", afirmou o filósofo Ted Nelson, uma das maiores autoridades do mundo em internet. "Ele é um excelente diretor. As pessoas mostram dezenas de coisas a ele. Jobs sabe enxergar quais são as mais inovadoras e monta um belo filme." Em 2007, o "belo filme" dirigido por Jobs deve gerar receitas da ordem de 23 bilhões de dólares e lucros na casa dos 3 bilhões de dólares.

A figura midiática e genial de Jobs no centro da Apple pode dar a impressão de que a fórmula de seu sucesso jamais poderá ser reproduzida. Não é assim. A Apple oferece uma série de lições que podem ser seguidas por empresas de todos os setores, tamanhos e origens. "O cuidado de Jobs em estabelecer seu espaço no mercado é simplesmente fenomenal. Precisamos aprender isso", disse recentemente o italiano Sergio Marchionne, presidente mundial da Fiat. Tal como a Toyota, que se tornou referência internacional de eficiência, a Apple é hoje modelo para o mundo dos negócios. A seguir, suas sete principais lições.

1 - Transforme os clientes em devotos. "Muitas empresas falam da importância dos clientes, mas sua prática não condiz com o discurso. Aqui, o cliente é a primeira, a segunda e a terceira prioridade", disse a EXAME Carlos DeVries, diretor-geral da Apple para a América Latina. Com essa frase, DeVries sintetizou a obsessão da empresa em nunca perder de vista o que seus consumidores querem. Isso está profundamente enraizado na cultura da companhia. Durante quase 1 hora de conversa via iChat, o software de videoconferência da Apple, DeVries usou a palavra "cliente" em todas as respostas, independentemente da pergunta. O que a Apple faz de diferente é enxergar as tendências de comportamento, juntar os pontos e lançar produtos de alta qualidade que preencham um buraco. Foi assim com o iPod. O consumidor já baixava suas músicas pela internet. O consumidor queria mobilidade. O consumidor desejava escolher a própria seleção de canções. E queria fazer tudo isso de forma simples. Resultado: mais de 100 milhões de iPods já foram vendidos no mundo.

Uma das melhores maneiras de aproximar-se da clientela foi abrir lojas próprias. Em 2001, logo após o estouro da bolha da internet, quando a Apple anunciou que se tornaria também uma varejista, a reação geral foi de espanto. Alguns analistas previram que era questão de tempo para que a Apple se desse conta do erro e fechasse as lojas -- não sem antes comprometer o balanço financeiro. Mas a empresa entendeu o comportamento de seus clientes melhor que os bem pagos financistas de Wall Street poderiam prever. Suas lojas transformaram-se em verdadeiros templos onde os fiéis podem adorar a marca. Equipes de especialistas bem treinados explicam o funcionamento de cada aparelho, prontos a tirar as dúvidas dos aficionados -- e a seduzir uma nova legião de admiradores. No primeiro trimestre de 2007, quase 22 milhões de pessoas passaram pelas lojas da Apple. No período, os 180 pontos-de-venda garantiram à empresa um lucro de 200 milhões de dólares e, de quebra, serviram como uma espécie de termômetro para avaliar o comportamento da clientela.

Esquecer que o cliente é a razão da existência de qualquer companhia é um erro mais comum do que muitos imaginam. Grandes casos de sucesso sofreram abalos no exato momento em que os ouvidos dos executivos ficaram surdos ao apelo dos consumidores. A Coca-Cola, por exemplo, menosprezou uma tendência de consumo e depois se viu ameaçada pela concorrência. Enquanto a rival PepsiCo investia em bebidas mais saudáveis, como chás e isotônicos, a Coca demorou para embarcar na onda. Como resultado, em dezembro de 2005 a Pepsi ultrapassou a Coca em valor de mercado, alcançando 98,4 bilhões de dólares. Pressionada, a Coca acabou tendo de correr para adquirir empresas de bebidas saudáveis, como a americana Glaceau -- e conseguiu reassumir a liderança em valor de mercado. No Brasil, a Embraer é um dos melhores exemplos do risco que corre uma empresa que coloca os próprios engenheiros à frente do consumidor. Por décadas seus aviões foram desenhados com base em desejos e suposições de técnicos considerados brilhantes -- e não no que os compradores estavam dispostos a adquirir. Depois de privatizada, no início da década de 90, a empresa decidiu investir no ERJ-145, um jato de médio porte, desenhado de acordo com as necessidades do mercado global. Foi o início de uma virada que levaria uma empresa quase falida à liderança mundial em seu segmento.

A nova aposta de Jobs
A estratégia de desenvolvimento e lançamento do iPhone é a quintessência do estilo Apple.Veja os principais trunfos da empresa para tentar tornar o produto que acaba de chegar às lojas americanas um sucesso de vendas

Buzz marketing. A Apple fez o anúncio oficial do iPhone seis meses antes do lançamento do aparelho. O garoto-propaganda, lógico, foi Steve Jobs

Design a serviço da simplicidade. Sem botões e ultrafino, o iPhone tem visual arrojado para atrair os fãs de badulaques eletrônicos. Seu ponto alto é a tela sensível ao toque. Para aumentar o tamanho de fotos e websites exibidos na tela do iPhone, por exemplo, basta colocar os dedos indicador e polegar sobre a imagem e separá-los

Artilharia anticópia. Para evitar que concorrentes copiem o produto rapidamente, a Apple não revela o nome dos fornecedores do iPhone. Além disso, registrou mais de 200 patentes relacionadas às tecnologias que estão por trás do produto

“Velhas” inovações. Embora tenha uma cara nova, o iPhone utiliza vários recursos já conhecidos no mercado.A grande sacada da Apple foi reuni-los e apresentá-los de maneira diferente da convencional. Ou seja: nem tudo que está ali é pura inovação

2 - Não deixe a burocracia matar o sonho. Qual a primeira imagem que vem à mente quando alguém cita a Apple? Se uma seqüência de máquinas com design sofisticado acabou de desfilar por sua cabeça, você não está sozinho. Há décadas, a Apple consegue desenvolver produtos com visual de vanguarda, desses que merecem ser pendurados nas paredes de um museu de arte contemporânea -- não é à toa que o artista pop Andy Warhol dedicou algumas telas ao Macintosh. Esse talento provoca admiração -- e até uma pontinha de inveja -- em empresários de todo o mundo. "Eu gostaria muito de ter o gosto de Steve. A forma como ele faz as coisas é diferente", admitiu Bill Gates durante um recente encontro com seu rival.

Em muitas companhias, a aparência dos produtos é tratada como mais uma etapa em seu desenvolvimento. Na Apple, o design é o ponto de partida e a base de tudo. Uma declaração de Jobs sintetiza o erro mais comum cometido pela maioria das organizações: "O que acontece nas outras empresas é que os designers vêm com uma grande idéia, mas os engenheiros dizem que não podem fazer aquilo. E então o produto fica pior. Aí o projeto é levado ao pessoal de manufatura, que também diz que não pode construir aquilo. E então o produto fica muito pior". Na Apple, esse ciclo simplesmente não existe. E é aí que está uma de suas grandes lições. O sistema não permite que boas idéias sejam assassinadas. O iPhone começou a nascer quando Jobs teceu o conceito de que em dispositivos portáteis, onde a área livre é escassa, não fazia sentido ocupar um espaço tão nobre com um teclado. A partir daí, os engenheiros e técnicos da Apple tiveram de fazer o impossível para que sua visão se tornasse realidade. O iPhone que está chegando aos consumidores americanos tem um único botão em seu design minimalista. Com ele, o usuário chama um teclado virtual na tela sensível ao toque. "A Apple sabe o valor do bom design e da aparência. Isso faz de seus produtos mais do que apenas computadores ou tocadores de música digital. Faz deles objetos de desejo", diz John C. Dvorak, analista da indústria de tecnologia nos Estados Unidos.

Muitas outras empresas acordaram para essa necessidade. No final de 2004, a Philips lançou uma diretriz mundial que colocou o conceito de "simplicidade" no centro de sua estratégia. Sérgio Camargo, diretor de marketing da Philips para a América Latina, explica que a decisão surgiu da necessidade de criar uma identidade para a empresa, algo com o qual os clientes associassem a marca imediatamente. Para materializar o conceito, todos os produtos têm de se apoiar em três pilares: atender a uma necessidade real, ser inovador e fácil de usar. Todos na empresa devem seguir obsessivamente essas três metas. "As grandes empresas finalmente entenderam que o sucesso da Apple deve-se a um brilhante design industrial. Microsoft, Sony e Samsung são as companhias mais conhecidas que estão tentando copiar a Apple neste momento", diz Tim Bajarin, analista que acompanha a Apple desde os anos 80 e que atualmente dirige a consultoria Creative Strategies, na Califórnia.

Menos investimento, mais resultado. A Apple consegue ser mais inovadora do que outras empresas com orçamento de pesquisa várias vezes superior

1o Ford 8,0 bilhões de dólares
2o Pfizer 7,4 bilhões de dólares
3o Toyota 7,2 bilhões de dólares
4o DaimlerChrysler 7,0 bilhões de dólares
5o General Motors 6,7 bilhões de dólares
6o Siemens 6,5 bilhões de dólares
7o Johnson & Johnson 6,3 bilhões de dólares
8o Microsoft 6,2 bilhões de dólares
9o IBM 5,8 bilhões de dólares
10o GlaxoSmithKline 5,7 bilhões de dólares
138o Apple 534 milhões de dólares
Fonte: Booz Allen Global Innovation 1 000

3 - Aposte na inovação de resultados. Uma pesquisa feita pela consultoria Booz Allen Hamilton mostra que, entre as 1 000 empresas no mundo que mais injetam dinheiro em pesquisa e desenvolvimento, a Apple aparece apenas na 138a posição, com investimentos de 534 milhões de dólares. A primeira da lista, a Ford, investe 16 vezes mais. Mas quando foi mesmo a última vez que um lançamento da Ford revolucionou o mercado? Até se comparado a empresas de tecnologia, o investimento da Apple nessa área é razoavelmente modesto. A Microsoft, por exemplo, gasta 11 vezes mais em P&D. Um dos segredos da Apple para fazer mais com menos é definir prioridades e gastar suas balas em projetos superselecionados. "Estamos focados no mercado de consumo. Não atiramos para todos os lados. Sabemos que uma empresa não pode ser boa em tudo", diz DeVries. Num período de seis anos -- entre 2001 e 2007 --, a Apple lançou apenas dois grandes produtos: o iPod e o iPhone. O primeiro transformou a história da empresa. O segundo é uma promessa que vem balançando o mercado.

A dificuldade de equilibrar inovação e eficiência é uma das explicações da atual crise de identidade da americana 3M, considerada por muitos anos um modelo de criatividade. Hoje, a empresa, que ficou famosa por lançar o Post-it, parece ter perdido parte de seu vigor criativo. Em 2004, a 3M apareceu como a companhia mais inovadora do mundo, segundo pesquisa do Boston Consulting Group. No levantamento que a consultoria fez neste ano, a empresa havia caído para a sétima posição -- a líder é a Apple. Por anos, a 3M foi acusada de gastar tempo e dinheiro numa infinidade de projetos que não levavam a lugar algum. A partir de 2001, Jim McNerney, egresso da GE, tentou colocar método nesse processo, adotando o Seis Sigma. O sistema travou. O atual presidente, George Buckley, vem tentando recuperar a criatividade perdida. A Apple conseguiu achar o meio do caminho. Seus funcionários estão longe de ser um bando de cientistas malucos trabalhando por conta própria, descomprometidos com o resultado final. O processo de criação de seus produtos exige o envolvimento de todos -- designers, engenheiros, responsáveis pelo software e pelo hardware -- ao mesmo tempo. Formar grandes equipes multidisciplinares garante que toda a empresa caminhe na mesma direção. "A pesquisa sempre foi vista como algo sem regra. Não é bem assim. As empresas precisam trabalhar no processo de inovar. É o que a Apple faz", diz Sérgio Lozinsky, vice-presidente da consultoria Booz Allen.

4 - Não reinvente a roda. Melhore. Nem todas as maravilhas tecnológicas da Apple são fruto de desenvolvimento interno. Muito se deve à arte de reconhecer o valor de invenções de terceiros e juntar essas tecnologias em um projeto que extrai o melhor delas. A Apple trabalha como se montasse um quebra-cabeça. Com o primeiro Macintosh, lançado em 1984, a empresa aproveitou inovações realizadas por outras empresas e que já estavam disponíveis, como o mouse e a interface gráfica, e as empacotou num projeto realmente revolucionário, que fundou a base da computação pessoal tal como a conhecemos hoje. Nem mesmo o maior sucesso da história da Apple, o iPod, foi completamente inventado na empresa. Já havia tocadores de música digital no mercado quando o aparelho da Apple foi lançado -- só que nenhum deles era tão bonito e fácil de usar quanto o desenvolvido pelo pessoal de Jobs. Além de simplificar e acelerar o trabalho, esse processo de inovação da Apple ajuda a baixar os custos em inovação. "A Apple não é uma companhia orientada à pesquisa na antiga acepção do termo", diz Dvorak. "Por isso, sua forma de atuação já foi descrita como uma agência de publicidade integrada verticalmente."

5 - Blinde-se contra a concorrência. Existe uma razão concreta para que até hoje não tenha surgido um tocador de música digital que faça frente ao iPod -- e não é porque ninguém jamais tentou produzir um. Também é fácil explicar por que o iPhone ainda não foi copiado, apesar de ser sido apresentado ao mercado há seis meses. A Apple tem uma receita para afastar a concorrência: patentes e fornecedores exclusivos. O iPhone, por exemplo, é uma pequena maravilha tecnológica que envolve nada menos do que 200 patentes próprias, protegidas por 17 anos. Se alguém quiser fazer algo parecido, terá de começar do zero. "A Apple usa uma brilhante estratégia de delimitar seu território por meio de patentes. É como num jogo de xadrez: ela cerca as partes principais, e os concorrentes não conseguem se mexer", diz Fernando Reinach, presidente da Votorantim Novos Negócios e um dos mais respeitados cientistas brasileiros. Além disso, a Apple exerce um controle quase opressivo sobre as empresas que fornecem os componentes e montam seus produtos. Um exemplo é um acordo com a Toshiba, fabricante dos discos rígidos do iPod. A Apple negociou a compra de toda a produção da companhia por um ano e meio. Dessa maneira, conseguiu desconto pelo volume ao mesmo tempo que fechou as portas para a concorrência. Além da qualidade e da exclusividade, os fornecedores da Apple são proibidos de falar sobre seus contratos. Procurada por EXAME, a subsidiária da Toshiba nos Estados Unidos limitou-se a dizer, por meio de sua assessoria de imprensa, que não pode se pronunciar sobre o assunto devido a acordos de confidencialidade. A Apple é, aliás, uma notória caixa-preta, a ponto de Jobs proibir a divulgação dos nomes de sua equipe de designers para evitar assédio da concorrência.

6 - Destrua seu negócio e reinvente-o. Se uma empresa não for capaz de perceber as novas tendências e mudar, perderá terreno para um competidor menos rígido. Embora preserve seu DNA e sua cultura, a Apple não é a mesma companhia fundada 31 anos atrás. O melhor símbolo dessa metamorfose aconteceu em janeiro deste ano: a palavra Computer foi retirada do antigo nome. Restou somente Apple. A mudança não é retórica. Significa que a companhia deixou de ser apenas uma fabricante de computadores para assumir uma posição de liderança nas indústrias de eletrônicos de consumo, música, software e -- por que não? -- telefonia. "A necessidade dos clientes muda muito rápido. O que é certo hoje pode ser errado amanhã e ninguém pode se acomodar", diz DeVries.

O iPhone sintetiza essa capacidade de renovação constante da Apple. Embora seja inevitável que o novo produto fique com uma parte das vendas do iPod -- afinal, é um telefone celular que também toca música --, a empresa preferiu devorar uma fatia do próprio mercado antes que algum concorrente o fizesse. Paralelamente, a Apple também tem quebrado dogmas (quase) sagrados na fabricação do já clássico Macintosh. Primeiro, trocou os processadores da Motorola e da IBM, que há décadas são o coração de seus computadores, pelos processadores da Intel -- eterna parceira da Microsoft. Depois, passou a vender suas máquinas com um software que permite rodar também Windows. Resultado: as vendas de Mac cresceram 30% nos Estados Unidos em 2006, mais do que qualquer outro tipo de computador pessoal.

Talvez seja essa capacidade de mudança que tenha faltado à Dell. Nos anos 90, a empresa era um dos casos de sucesso empresarial mais estudados graças a seu inovador modelo de vendas diretas e sua eficiência de logística. Porém, a Dell não soube responder quando sua fórmula começou a apresentar sinais de desgaste -- e não aproveitou a festa da recente explosão da venda de computadores no varejo. Engessada, assistiu à HP tornar-se a maior vendedora de PCs do mundo. Para voltar à disputa, em janeiro, Michael Dell, o fundador da empresa, reassumiu seu comando. Uma espécie de reedição do que aconteceu com a própria Apple.

7 - Tenha um bom garoto-propaganda. Steve Jobs é hoje um dos executivos mais cultuados do planeta. Invariavelmente trajando calças jeans e camiseta preta, costuma fazer apresentações que mais parecem shows. Gênio precoce, fundou a Apple com apenas 21 anos e tornou-se uma celebridade instantânea. Nos anos 80, devido a disputas de poder internas, foi chutado da própria empresa. Quando voltou ao comando, em 1997, a Apple estava reduzida a uma empresa de nicho, cujos produtos só interessavam a designers e aficionados de tecnologia. Os prejuízos se sucediam. Jobs virou os gráficos de receita, lucratividade e preço das ações de ponta-cabeça. "Ele é essencial para o sucesso da Apple. Sozinho, confere à empresa pelo menos outros 20 bilhões de dólares em valor graças a seu olho clínico para estilo e à sua insistência em chegar à perfeição", diz Bajarin, da Creative Strategies. Apesar do jeitão arrogante e excêntrico, Jobs se transformou no melhor garoto-propaganda que a Apple poderia ter (e a vitória contra um câncer de pâncreas, em 2004, ajudou a forjar a imagem de um homem aparentemente invencível). O lançamento do iPhone, por exemplo, contou com o mais puro lampejo marqueteiro de Jobs. Bastou que ele apresentasse o aparelho, seis meses atrás, para criar um enorme buzz marketing. Em sites, blogs, reportagens e conversas de boteco, o iPhone tornou-se assunto recorrente. Era exatamente o que Jobs e seus executivos queriam.

É verdade que não dá para ter réplicas de Steve Jobs. Mas cada executivo ou empresário, à sua maneira, precisa despertar a admiração de seus funcionários e o interesse do mercado. Também é verdade que seguir essas lições não é garantia de 100% de sucesso. A própria Apple colecionou alguns fracassos -- inclusive sob a batuta de Jobs. Um dos mais conhecidos é o computador Cube, lançado no ano 2000 para revolucionar o mercado -- e que não durou nem um ano no portfólio da empresa. O futuro do iPhone, apesar de todos os cuidados que envolveram seu lançamento, ainda é incerto. Apesar disso, especialistas acreditam que a maior dúvida em relação à Apple é quem vai suceder seu atual comandante. "Steve Jobs está no comando há décadas. Quem são os outros líderes da Apple? E como uma Apple sem Jobs manterá seu nível de inovação?", perguntam os consultores do BCG James Andrew e Harold Sirkin, autores do livro Payback -- A Recompensa Financeira da Inovação. Aparentemente, sucessão é uma lição que a Apple ainda não pode -- ou não quer -- ensinar. Se há um herdeiro para Jobs, ele permanece como um dos mais bem guardados segredos da Apple."

QUEBRA TUDO APPLE!!!

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