Zappos menos 8%.

Quando um dos melhores web sites do mundo de comércio eletrônico começa a cortar gente, você tem que refletir sobre o que está acontecendo no mundo. Ontem a Zappos anunciou o corte de 8% dos funcionários. Confira a carta do presidente anunciando a demissão da turma.

To all Zappos employees:

Today has been a tough, emotional day for everyone at Zappos. We made the hard choice of laying off about 8% of our employees. The layoffs will affect almost every single department at Zappos. In addition, we are also looking at closing some of our brick and mortar outlet stores in Nevada and Kentucky. [Resumo: Os cortes serão por toda a empresa, inclusive algumas lojas vão para o saco]

This is one of the hardest decisions we've had to make over the past 9.5 years, but we believe that it is the right decision for the long term health of the company. The rest of this email will explain why...

We feel fortunate that we have Sequoia Capital as an investor who had the foresight to see the ramifications of the tough economic times that lie ahead for all of us. On October 7, Sequoia held a meeting for all of their portfolio companies (including Zappos), with one very clear message: Cut
expenses as much as possible and get to profitability and cash flow positive as soon as possible. [Resumo: conselho da Sequoia, consultoria financeira que atende a Zappos: corta as despesas o máximo que puder, mantenha-se na lucratividade, tenha um fluxo de caixa positivo)

Here is a link to an article that talks about the Sequoia meeting:

http://gigaom.com/2008/10/08/sequoia-rings-the-alarm-bell-silicon-valley-in-trouble/

Jason Calacanis also has a well-written email that talks about avoiding the "death spiral", which I highly recommend reading:

http://calacanis.com/2008/10/28/good-news-for-people-who-hate-bad-news/

Fortunately for Zappos, we're in a much better position than many other companies. Unlike many other companies, we are still growing and already profitable and cash flow positive.

And we are also fortunate that we have a revolving line of credit from Wells Fargo, US Bank, and Keybank. This line of credit has given us a lot of financial flexibility. However, given the current economic uncertainty, we believe it's prudent to reduce our reliance on debt financing.

We've decided the right thing to do for the company is to be proactive instead of reactive. We are proactively cutting back some of our expenses today so that we can take care of our employees properly, instead of being reactive and waiting until we are forced to cut expenses. [Resumo: estamos cortando as despesas proativamente, para não termos que fazer depois de maneira reativa. Dessa maneira podemos cuidar dos funcionários demitidos de maneira apropriada]

Because we are still growing and are already profitable, we do not have to take as drastic of a step as most other companies of our size. Last year, we did $840 mm in gross merchandise sales, and this year we are forecasting to do about $1 billion in gross merchandise sales. However,
when we first put together our 2008 plan at the end of 2007, we were expecting our gross merchandise sales to be even higher than $1 billion. [Resumo: estamos crescendo, nem tanto quanto imaginávamos, mas estamos crescendo. Vamos vender mais de 1 bilhão esse ano, mas não é o suficiente para os acionistas, temos que cortar algumas despesas]

Because of all this, we are reducing our staff by 8%, but because we are being proactive instead of reactive about it, we are able to take care of our employees and offer them more than the standard 2 weeks severance (or no severance) that most other companies are giving.

We are offering to pay each laid-off employee through the end of the year (about 2 months), and offering an additional amount for employees that have been with us for 3 or more years. [resumo: vamos pagar 2 meses de salário para os funcionários que estamos demitindo, e uma quantia maior para os funcionários que estão conosco há mais de 3 anos]

In addition, because our regular health benefits cover 100% medical, dental, and vision for employees and 50% for spouses and dependents, we decided to offer to reimburse laid-off employees for up to 6 months of COBRA payments. [resumo: porque oferecemos um plano de sáude que cobria as necessidades do funcionário e dependentes, vamos reembolsar até 6 meses com gastos de saúde]

In doing all of this to take care of laid-off employees, we expect that it will actually increase, not decrease, our costs for 2008, but we feel this is the right thing to do for our employees. It will put us in the position of having a lot more financial flexibility in being able to respond to
potential changes in the economy in 2009.[resumo: fazendo tudo isso pelos funcionários que vamos demitir, o nosso custo não vai cair, pelo contrário, vai aumentar, mas eu acredito que é a coisa certa a ser feita]

Ecommerce growth has slowed compared to its growth rate a year ago, but the good news is that even in this tough economic environment, ecommerce overall is still growing. [resumo: o crescimento das vendas por comércio eletrônico diminuiram mas continuam crescendo]

Within the footwear category, we are the online market leader. When times are tough, the strongest players in any market have an opportunity to gain even more market share, even if overall growth may be slower.  Historically, we have actually grown faster than the overall ecommerce market, and we anticipate for that to continue in 2009.

For the rest of 2008 as well as for 2009, we anticipate continuing to grow year over year. Our current forecasts are that we will continue to be profitable and cash flow positive, as long as we are proactive instead of reactive in managing our business and financials.

I know that many tears were shed today, both by laid-off and non-laid-off employees alike. Given our family culture, our layoffs are much tougher emotionally than they would be at many other companies.

I've been asked by some employees whether it's okay to twitter about what's going on. Our Twitter policy remains the same as it's always been: just be real, and use your best judgement.

These are tough times for everyone, and I'm sure there will be many follow up questions to this email. If you have any questions about your specific job or department, please talk to your department manager. For all other questions, comments, or thoughts, please feel free to email me.

• Tony Hsieh, CEO

Comments

[Luciana]

Infelizmente este é um caso de muitos que já estão ocorrendo. Por aqui o corte na produção de grandes empresas já está afetando uma série de contratos futuros dos mais diversos seguimentos: feiras, eventos, publicidade, novos investimentos.

Eu já estou ouvindo a cada dia a "chiadeira" dos clientes, quanto aos futuros negócios, em sua maioria sendo postergada a decisão ou mesmo reduzidos e cancelados.

[Luciana]

E vem mais por ai: http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=20601087&sid=ahUhUD7lCy7s&refer=home

[Gabriel Peixoto]

Meus Caros,

Toda empresa deveria cortar 20% dos seus funcionários todos os anos.

Peço desculpa aos que não gostam de minhas parábolas mas lá vai mais uma...

Os japoneses sempre adoraram peixe fresco. Porém as águas perto do Japão não produzem muitos peixes há décadas. Assim, para alimentar a sua população, os japoneses aumentaram o tamanho dos navios pesqueiros e começaram a pescar mais longe do que nunca. Quanto mais longe os pescadores iam, mais tempo levava para o peixe chegar. Se a viagem de volta levasse mais do que alguns dias, o peixe já não era mais fresco. E os japoneses não gostaram do gosto destes peixes. Para resolver este problema as empresas de pesca instalaram congeladores em seus barcos. Eles pescavam e congelavam os peixes em alto-mar.

Os congeladores permitiram que os pesqueiros fossem mais longe e ficassem em alto mar por muito mais tempo.

Entretanto, os japoneses conseguiram notar a diferença entre peixe fresco e peixe congelado, e é claro, eles não gostaram do peixe congelado.

Entretanto, o peixe congelado tornou os preços mais baixos. Então as empresas de pesca instalaram tanques de peixe nos navios pesqueiros. Eles podiam pescar e enfiar esses peixes nos tanques, "como sardinhas". Depois de certo tempo, pela falta de espaço, eles paravam de se debater e não se moviam mais. Eles chegavam cansados e abatidos, porém, vivos.
Infelizmente, os japoneses ainda podiam notar a diferença do gosto. Por não se mexerem por dias, os peixes perdiam o gosto de frescor. Os japoneses preferiam o gosto de peixe fresco e não o gosto de peixe apático.

Então, como os japoneses resolveram este problema? Como eles conseguiram trazer ao Japão peixes com gosto de puro frescor ? Se você estivesse dando consultoria para a empresa de pesca, o que você recomendaria ?

Quando as pessoas atingem seus objetivos tais como, quando encontram um namorado maravilhoso, começam com sucesso numa empresa nova, paga/m todas suas dívidas ou o que quer que seja, elas podem perder as suas paixões.

Elas podem começar a pensar que não precisam mais trabalhar tanto, então relaxam. Elas passam pelo mesmo problema que os ganhadores de loteria que gastam todo seu dinheiro, o mesmo problema de herdeiros que nunca crescem e de donas de casa, entediadas, que ficam dependentes de remédios de tarja preta.

Para esses problemas, inclusive no caso dos peixes dos japoneses, a solução é bem simples. L. Ron Hubbard observou no começo dos anos 50. "O homem progride, estranhamente, somente perante um ambiente desafiador".

Quanto mais inteligente, persistente e competitivo você é, mais você gosta de um bom problema.

Se seus desafios estão de um tamanho correto e você consegue, passo a passo, conquistar esses desafios, você fica muito feliz. Você pensa em seus desafios e se sente com mais energia. Você fica excitado em tentar novas soluções. Você se diverte. Você fica vivo!

Para conservar o gosto de peixe fresco, as empresas de pesca japonesas ainda colocam os peixes dentro de tanques. Mas, eles também adicionam um pequeno tubarão em cada tanque. O tubarão come alguns peixes, mas a maioria dos peixes chega "muito vivo". Os peixes são desafiados.

Portanto, ao invés de evitar desafios, pule dentro deles. Massacre-os. Curta o jogo. Se seus desafios são muito grandes e numerosos, não desista. Se reorganize! Busque mais determinação, mais conhecimento e mais ajuda.

Se você alcançou seus objetivos, coloque objetivos maiores. Uma vez que suas necessidades pessoais ou familiares forem atingidas, vá de encontro aos objetivos do seu grupo, da sociedade e até mesmo da humanidade. Crie seu sucesso pessoal e não se acomode nele. Você tem recursos, habilidades e destrezas para fazer diferença.

"Então, ponha um tubarão no seu tanque e veja quão longe você realmente pode chegar".

Forte abraço,

Gabriel Peixoto
A quantas anda o projeto SWOT por atacado???

[Monica Fuchshuber]

Toda dificuldade traz consigo uma valiosa lição. Espero que essa crise americana traga uma postura mais realista para o mundo. Papai Noel, infelizmente, só existe nos contos de fadas.

Gabriel, gostei da parábola. Vivam os Tubarões!

[Luciana]

Gabriel,
esta parabóla é bem legal. Deveria servir de exemplo para os cardumes de sardinha que investem seus trocados do FGTS na bolsa de valores, e tentam seguir os passos dos tubarões (ex.fundos de pensão, grandes tesourarias de bancos) nas altas e baixas dos pregões.

A cultura de aplicar em ações é válida, mas é preciso conhecer bem antes de aplicar, e não somente acompanhar o movimento dos "candles".

[Gustavo Barizon]

Na empresa que presto serviço as demissões também já começaram.

Até o jatinho da empresa já foi posto a venda.

No departamento de TI não haverá cortes, mas na produção, comenta-se cortes de mais de 1500 funcionarios.

A primeira onda é agora em Novembro e a segunda onda em Março de 2009.

O clima na TI também não é um dos melhores, pois até o CEO falou que a coisa está incerta e ninguém sabe o que pode acontecer.

Posso dizer que essa crise aqui é algo que ninguém nunca imaginou em ver - empresas como Ford e GM quase falindo, bancos como Wachovia sendo vendido...

Vamos ver o que vai dar... A pro-atividade dessa empresa e a franqueza que ela está adotando com seus funcionários é um exemplo a ser seguido, não somente por outras empresas, mas principalmente pelos governantes.

Ou não é que ouvi dizer que aí no Brasil o presidente disse que todo o Brasileiro vai poder comprar o que sonha nesse natal?

[Toni.Bili]

Eu já demiti muita gente. É a pior coisa do mundo. Mesmo sabendo que as vezes é necessário: funcionário ruim, ladrão, despreparado, erro meu, etc. É a pior coisa que tem pra fazer na empresa.
Pior ainda, é que, me parece, que ao gastar mais para demitir do que para manter o emprego, no caso da demissão só por causa da crise ( a do post), isso é ajuste.
Acho que se trata de um ajuste, (erro no planejamento, cagada do diretor, consultor de bosta deu palpite ao invés de apresentar um plano, preguiça para achar a solução, falta de coragem, um bando de cuzão no controle da empresa, investimento anterior em tecnologia, ai sobrou gente, ????).
Muitos serão demitidos e a imagem negativa ficara para a crise, governo ou sei lá quem, menos para a empresa.
Eu já vi muito disso aqui no ABC.
Esta é a melhor hora pra demitir aquele chato, aquele puxa saco, aquele merda que não atinge as metas, aquele que tá ameaçando o chefe, consertar um erro, sabe? Demite sem o peso da imagem ruim que a demissão causa.

Um abraço do, cada dia menos besta, Toni.Bili

[A.Guilherme]

Acho que o Tony Hsieh está correto ao mostrar o caminho, prepar a companhia para o tempo das vacas magras e instigar seus liderados para quebrarem o status quo. Este é o papel do líder. Quanto à parábola do peixe e do tubarão, só acho que não se deve ir de encontro aos objetivos do seu grupo, da sociedade e até mesmo da humanidade, mas ao encontro destes.

A.Guilherme
"menos mais do mesmo"

[Courtnay Guimaraes]

General Management não é o meu forte, mas corte de custos signficam que alguém errou nas previsões. No caso da Zappo, foram os banqueiros, não o time da casa.

Já fiz "lay-offs" (como se chamam as demissões por custos), doem mais que qualquer tipo de coisa que se faça na vida, por que são atos em nome do "mercado" (ou seja, apenas a regra do jogo).

Do alto da minha ingenuidade, sou muito mais a fórmula do Ricardo Semler na Senco: Chamou todo mundo pra conversar, fez um sindicato interno e todos apresentaram formas alternativas de custos. Só quando não havia mais nenhuma alternativa real de redução, os mais preparados para ir ao mercado se demitiram voluntariamente. Alguns mudaram de vida, outros voltaram para a Semco em tempos de vacas gordas.

Gosto da parábola dos pesqueiros japoneses, Vince Lombardi tem algumas parecidas. Mas, por vivência própria e admiração do que não vivi, acho que o Toyota Way ainda será uma excelente parábola (viva e atual) sobre a verdadeira cultura japonesa.

E o princípio número 1 diz:
"Baseie todas as decisões de gestão em uma filosofia de longo prazo, mesmo com prejuízo de objetivos financeiros de curto prazo. As pessoas precisam de senso de propósito para se motivarem e atacar objetivos agressivos."

Namaste.