Aniversário em Salvador.

Furacão Holandês.

Quem trabalha ou já trabalhou em empresas multinacionais ou empresas com mais de 100 funcionários sabe o quanto burrocrática as empresas ficam. Confira a história do holandês que chegou na presidência da Unilever no Brasil e botou os big shots para correr.

Você sabe quantos jovens com MBA ou pessoas com paixão e emoção é possível contratar se demitirmos aquele diretor ou vice-presidente preguiçoso que trabalha na sua empresa?

COM CERTEZA, MUITOS!!!

Confira a conta do holandês.

Em setembro de 2007, quando o holandês Kees Kruythoff foi anunciado como o novo presidente da subsidiária brasileira da gigante de consumo anglo-holandesa Unilever, os executivos locais temeram pelo pior. Afinal, a companhia vinha de mais de cinco anos de uma reestruturação que parecia não ter fim - no processo, liderado pelo então presidente Vinicius Prianti, mais de 3 000 pessoas perderam o emprego. Os espíritos, portanto, estavam sensíveis. E as primeiras informações divulgadas sobre Kruythoff só fizeram aumentar a tensão: sua experiência na Unilever da África do Sul deu-lhe fama de cortador de custos impiedoso. Ou seja, o que já estava ruim iria piorar, pensaram os mais pessimistas. Mas o novo presidente chegou e logo desfez a impressão de que não passava de um trator sem sentimentos. Sorridente, cabelo comprido (pelo menos para os padrões da alta gerência nacional) e informal, Kruythoff conquistou a simpatia dos funcionários. Parecia, afinal de contas, que o carismático holandês não mudaria tanta coisa assim - quem pensou dessa maneira, no entanto, errou feio.

A primeira atitude de Kruythoff foi, justamente, cortar - e na diretoria. Desde que ele chegou, 12 dos 40 diretores foram dispensados ou pediram demissão. E quatro dos nove vice-presidentes foram promovidos ou recrutados no mercado. "Precisávamos que todas as pessoas que trabalhassem aqui tivessem paixão pelo negócio e muita energia", diz Kruythoff. Um dos principais problemas detectados pelo holandês foi uma cultura avessa à tomada de decisões de forma ágil - uma espécie de "assembleísmo". Até então, todas as decisões na Unilever Brasil eram tomadas por consenso entre as áreas envolvidas em determinado projeto. Isso, claro, após uma análise de dezenas de cenários possíveis. Hoje, o lema é o seguinte: "Com 70% de certeza... decida". Kruythoff também eliminou o que considerava trabalho desnecessário. Era comum que a apresentação dos executivos tivesse 130 slides (você leu certo: 130 slides). Hoje, uma apresentação com mais de dez slides pega mal. Finalmente, foram proibidas reuniões antes das 9 da manhã e depois das 5 da tarde. "Esse era um problema dramático na Unilever", diz um executivo que deixou a empresa recentemente. "Eu passava quase dois terços do dia preso em reuniões, e sobrava pouco tempo para pensar no que realmente interessava."

A conseqüência prática de tanta lentidão vinha sendo uma enorme dificuldade de se ajustar às mudanças do mercado brasileiro. Nos últimos anos, a Unilever mundial passou por uma gigantesca reformulação com o objetivo de simplificar a linha de produtos. Mais de 1 200 marcas foram eliminadas em escala global (havia 1 600). A racionalização, contudo, não tornou a empresa mais competitiva no mercado brasileiro - na verdade, ela vem perdendo participação em vários segmentos. Enquanto as marcas globais da Unilever adotam a mesma estratégia para centenas de países, empresas locais, como a Hypermarcas, fundada por João Alves de Queiroz Filho, o Júnior, ex-dono da Arisco, fazem o que bem entendem. "Eles podem se enquadrar no gosto local mais rapidamente", diz Ricardo Fernandez, analista de consumo da Itaú Corretora. A participação de mercado da divisão de sorvetes Kibon, por exemplo, caiu de 47%, em 2004, para os atuais 40%, (VIVA O SORVETE DO ROCHINHA!!!) de acordo com dados da ACNielsen. Na área de caldos, temperos e condimentos, que engloba as marcas Knorr e Arisco, a redução foi de 42%, em 2001, para 37%, em 2006, segundo a empresa Euromonitor. E a linha de maionese Hellmann’s perdeu cerca de 2 pontos percentuais de participação em cinco anos. De acordo com especialistas, a Unilever foi mais lenta que alguns dos principais concorrentes para aumentar a importância do Nordeste nas vendas. Estima-se que a participação do mercado nordestino no faturamento da companhia não chegue a 20%, enquanto na rival Nestlé o número ultrapassa 30%.

Até recentemente, uma das táticas usadas pela Unilever para conter a perda de mercado era baixar preços. Kruythoff eliminou essa prática e desenvolveu outras estratégias. Uma pesquisa de quatro meses da consultoria McKinsey identificou que a Unilever tinha espaço para aumentar a participação no pequeno varejo - que vem ganhando cada vez mais importância para grandes marcas, especialmente no acesso aos consumidores de baixa renda. Kruythoff mudou a estrutura de comando da empresa para atender melhor esse tipo de cliente. Até a gestão de Prianti, os diretores respondiam apenas pelas estratégias de venda por categoria de produtos. Um projeto do desodorante Rexona, por exemplo, era desenhado para ser aplicado no país inteiro. Hoje, o plano de uma marca pode ser voltado para determinada rede, considerando as características locais e o perfil dos consumidores. Os diretores agora respondem por canais de venda e regiões geográficas. A drogaria Onofre, uma das maiores redes de farmácias do país, calcula que as vendas de produtos de higiene pessoal da Unilever cresceram 30% nos últimos sete meses. Além disso, Kruythoff investiu em lançamentos para tentar adaptar a engessada estratégia global da Unilever ao gosto local. A pressão sobre a operação brasileira é grande. Das líderes mundiais em bens de consumo, a Unilever é a que tem a maior exposição a países emergentes. O problema é que as vendas da companhia no Brasil crescem ao ritmo médio de 4% ao ano, abaixo do das subsidiárias de China e Índia, segundo apurou a reportagem de EXAME. Hoje, o Brasil é o terceiro maior mercado da Unilever no mundo, atrás de Inglaterra e Estados Unidos, com faturamento de 9,7 bilhões de reais. O objetivo de Kruythoff é transformar o Brasil no segundo maior até 2012 - o que ajuda a explicar por que ele age como se não tivesse um segundo a perder. Fonte: Exame.

Marketing do Mal.

Não existem mais limites para o marketing nos dias de hoje. Vale tudo! Quando o cinto aperta, vale tudo. 2009 deve ser o ano das bizarrices no mundo do marketing. Aguardem.

Agora há pouco eu estava assistindo um programa fantástico no History Channel sobre o declínio da civilização Maia. Os Maias, povo milenar que construiu as pirâmides na América Central, reinaram soberanos durante 1.500 anos. Algumas das suas cidades tinham 150 mil habitantes. O calendário Maia, ultra sofisticado para a sua época, previu o final dos tempos com 1.000 anos de antecedência. Para os Maias, tudo termina no ano de 2012. Faltam 4 anos.

Os Maias eram mestres em astronomia, matemática e outras coisas que vocês conseguem descobrir sozinhos ao googlar "Maias" na internet.

Entretanto, os caras eram malucos.

Para segurar a turba do povão em tempos de crise, eles realizavam rituais com sacrifícios humanos onde valia tudo, até arrancar o coração do peito de um cara ainda vivo, ou quase vivo, se é possível estar vivo com alguém metendo a mão no seu peito. (A anestesia ainda não tinha sido inventada naquela época), para fazer os deuses mandarem chuva e prosperidade para a Terra.

Bom, as coisas não mudaram muito. O povo continua místico, dando dinheiro para igrejas, os políticos continuam corruptos, e os espertos continuam nadando de braçada.

Dias atrás, na ânsia de fazer o máximo possível de barulho para lançar um simples sanduiche no Japão, o MacDonalds admitiu que pagou mil yens a 1.000 pessoas para ficarem na fila da loja falando bem do produto para os outros consumidores em fila. 

Quer dizer, além de atrasar o atendimento de outos clientes, os caras ainda ficavam vendendo o peixe do produto disfarçados de clientes.

A porta voz da empresa no Japão disse, "Nós queríamos sentir na pele qual seria a qualidade do atendimento e produto no primeiro dia de vendas. Nós não sabíamos que eles iriam fazer o papel de clientes".

Ninguém sabe porque os Maias desapareceram. Os místicos dizem que eles foram abduzidos por ETs. Os religiosos dizem que foi a vontade de Deus. Os políticos dizem que o povo não pagou impostos o suficiente.

Os estudiosos, por outro lado, dizem que a civilização Maia entrou em declínio naturalmente, e que no momento do desespero, o ser humano abre o bico, sai dando tiro para todos os lados, matando os seus semelhantes, deixando de lado os valores que construiram sua majestosa civilização.

U2, 2 de Março!

Agora é oficial mesmo, NO LINE ON THE HORIZON, o novo álbum inédito do U2, será lançado na segunda-feira dia 2 de Março de 2009. NO LINE será o 12o disco do U2, o último, How to dismantle, vendeu 9 milhões em todo o mundo.

As sessões de gravações do NO LINE começaram em Marrocos no ano passado, continuaram em Dublin, passaram por New York até finalmente terminar em Londres.

A foto acima é uma das fotos oficiais do novo disco.

NO LINE será o primeiro disco do U2 lançado no Brasil com possibilidade de download imediato pela internet. O iTunes, lojinha da Apple, está funcionando no país desde a chegada do iPhone meses atrás, ou seja, no dia 2 de Março, eu e vocês conseguiremos colocar a mão nas faixas do disco a partir do momento em que for colocado a venda na internet.

"NO LINE não se parece com nada que fizemos anteriormente", Edge. 

É ISSO AÍ, QUEBRA TUDO U2!!!

Se eu não for o primeiro, serei o segundo a comprar NO LINE pela internet no dia 2 de Março. 

QUE VENHA UM U2 MAIS DIFERENTE DO QUE NUNCA!

5o Vídeo da ArmRebel.

Typepad, problemas resolvidos.

Os problemas do Typepad, sistema que administra o site/blog da BIZ, foram resolvidos. Todos os comentários estão aparecendo e todo o contéudo continua no site são e salvos. Não foi dessa vez que eu mudei para o Wordpress.

Cinto de castidade.

Apesar de estarmos há 5 dias de 2009, ainda é possível encontrar cintos de castidade nas bancas de revista de Salvador. O objetivo é não deixar quem não tem dinheiro para comprar mexer nas revistas. Se você levar em conta que todas as revistas estão em consignação, a única conclusão que chego é: muita mesquinharia.

Fim de ano em Salvador.

Todos os anos nós passamos o Natal e virada em Salvador. Esse ano não é diferente. Aqui estou na Bahia, céu azulão, mar azul, tudo lindo. 2009 promete ser um ano difícil para todos. Eu acredito que vivemos em um momento de transição entre uma sociedade industrial (onde a nossa responsabilidade é determinada pelos outros) para uma sociedade onde você determina qual deve ser o tamanho da sua responsabilidade. Em 2009, faça algo que te deixa desconfortável todos os dias. Em 2009 chame o jogo para si. Peça a bola!

Professores.

Quem foram os grandes professores da sua vida?

Doença e medicina.

O remédio é pior do que a doença?