O Ciclo de Negócios de uma Startup.

 

Ninguém abandona sem dor aquilo que com prazer adquiriu.

Ter lucro sem arriscar, experiência sem perigo , recompensa sem trabalho é tão impossível quando viver sem ter nascido. 

Eu tenho 39 anos da idade.  Trabalho profissionalmente desde os dezoito. Nesses anos todos eu trabalhei apenas em pequenas empresas. Eu tive algumas oportunidades de trabalhar em grandes empresas mas escolhi por livre e espontânea vontade permanecer em pequenas empresas. Eu nunca me arrependi de ter tomado essa decisão. Eu sempre acreditei que poderia aprender muito mais convivendo com as pequenas empresas do que trabalhando para as grandes empresas . 

Nunca saberei se tomei a "melhor" decisão. Sim porque a partir de um certo momento não tem mais como voltar atrás na decisão que você toma. Quem trabalha em pequenas empresas dificilmente consegue migrar para as grandes empresas e vice-versa. O RH da grande empresa não aceita gente pequena, e o ambiente da pequena empresa não é o "suficiente" para quem vem das grandes corporations. 

A propósito, a vida não é sobre tomar a "melhor” decisão.  A vida é sobre você se comprometer se engajar se dedicar fazer um pacto de sangue com a decisão que você tomou. Seja ela qual for. 

Você não sabe se deve morar em São Paulo ou Rio de Janeiro, você não sabe se deve pedir aumento de salário ou não, você não sabe se deve fazer mala direta ou propaganda?  Decida por qualquer caminho. O que importa é a dedicação que você dará a decisão que tomou. Nunca se esqueça disso.  

Nessas duas décadas eu conheci centenas de pequenos empresários. Aprendi muito sobre negócios e vida ao conviver com essa turma. O meu caráter assertivo e ultra objetivo se formou no ambiente das pequenas. 

Uma pequena empresa com cinco pessoas não pode ter funcionário pangaré. Se um dos cinco for enganador, estamos falando de 20% dos recursos humanos jogando contra.  Nas grandes empresas, o enganador consegue se esconder por trás dos pilares da corporation por vários anos. Basta comparecer as meetings e conference calls e concordar com o chefe em tudo que ele pede que ninguém vai reparar que o cara não sabe nada de nada. 

Recentemente uma repórter da revista Exame fez a seguinte pergunta a Marcel Telles - um dos investidores por trás da AmBev, Lojas Americanas entre outras, "O quê as pequenas empresas podem aprender com uma grande empresa como a AmBev?", a resposta de Telles resume o que podemos aprender ao conviver com as pequenas empresas, "Nada. As grandes empresas é que tem muito a aprender com as pequenas empresas. Empreendedorismo, controle de caixa, agilidade, inovação, o conhecimento sobre quem são as pessoas que trabalham conosco e meritocracia são características das pequenas empresas. O que fazemos na AmBev é nos esforçar todos os dias para ter um pouco do espírito que existe nas pequenas empresas". 

Por outro lado, eu também aprendi uma dura lição sobre as pequenas empresas: "pequena empresa sempre pequena empresa". 

95% das pequenas empresas que conheci nesses vinte anos continuam sendo pequenas empresas. Elas continuam faturando a mesma coisa, continuam no mesmo lugar, continuam com as mesmas pessoas e com os mesmos sistemas. 

Apesar do discurso dos seus pequenos empresários que dizem que vão crescer 20% ao ano, e conquistar o mundo, elas simplesmente não conseguem sair do lugar. 

Muito se fala que sete a cada dez empresas que abrem no Brasil fecham antes de completar cinco anos de idade. Eu penso que outra estatística deve ser acrescentada a esse discurso: oito a cada dez pequenas empresas que abrem no Brasil, depois que passam pelos cinco anos de existência, continuam pequenas ou ainda menores. 

Eu penso que a partir de um certo momento, os pequenos empresários falam de crescimento por falar. Eles prometem 20% de crescimento por osmose. Eles falam porque todo mundo fala. Eles vão na conversa do William Bonner da televisão, ou do fornecedor e seus planos nada a ver com nada, ou mesmo da sua cabeça fantasiosa.

Eu descobri também que alguns empresários falam 20% de crescimento de pura sacanagem. É a maneira que eles encontram para reter os novos funcionários que precisam de algum tipo de esperança para se motivar.  

A rotatividade de funcionários dentro de uma pequena empresa é grande. Para você ter uma idéia, não há um santo dia sequer que algum funcionário que trabalha em uma pequena empresa não ligue na empresa para dizer que está com alguma dor de barriga e não poderá comparecer ao trabalho. 

Eu penso que as pequenas empresas deveriam instituir nos seus negócios um placar a lá CIPA. Enquanto a CIPA monitora o número de dias sem acidentes de trabalho na fábrica das grandes empresas, o pequeno empresário deveria colocar um placar na entrada da empresa para mostrar o número de dias sem faltas de funcionários no escritório. 

Os funcionários mais novos acreditam no discurso de crescimento do empresário por alguns meses e se deixam contaminar pelo entusiasmo;  os funcionários mais antigos,  conhecendo o chefe como conhecem, sabem que o discurso não passa de papo furado. O crescimento não vai acontecer, o que vai rolar é muito stress, esquisitices, picos de faturamento no mês de março e agosto, e vários vales de faturamento ao longo dos outros meses. 

O americano gosta muito da expressão "loser always a loser" (perdedor sempre perdedor).  De uma certa maneira o americano está certo. Dificilmente conseguimos mudar os nossos hábitos.  Se você fizer uma sacanagem com uma pessoa, provavelmente repetirá a malandragem outras vinte vezes na sua vida.  A verdade é que todos nós temos uma determinada personalidade e passaremos a vida inteira lutando contra ela sem conseguir grandes vitórias ao longo do percurso. 

A boa notícia é que 20% das pequenas empresas  conseguem crescer e chegar a algum lugar. 

O que essas pequenas empresas fazem para escapar da fase de picos e vales, funcionários pangarés, clientes que não dão ouvidos ao suposto valor que elas agregam, e fornecedores que as tratam como seres insignificantemente pequenos?

1o. Elas se tornam paranóicas por lapidar o seu grande diferencial.  É incrivelmente difícil ter foco quando se é uma pequena empresa ou quando estamos sozinhos. Parece contraditório, mas na prática o indivíduo acaba tendo que vestir diferentes chapéus  (comercial, rh, marketing, informática) e sua mente acaba por se perder no debate sobre quem ele é de verdade. 

Aqueles que sobrevivem à fase de ser pequeno são os empresários paranóicos por foco. Em meio à batalha do dia-a-dia, os caras procuram direcionar as suas empresas para negócios que os tornam melhores em um único e determinado negócio. Eles procuram direcionar suas empresas para clientes que eles preferem trabalhar, e se afastam dos negócios que dão muito trabalho e pouco dinheiro. Às vezes eles pegam alguns negócios não lucrativos e desfocados para pagar a conta do mês, mas procuram colocar em prática alguma iniciativa paralela para diminuir a participação desse tipo de negócio. 

É fácil para qualquer um aqui dizer para o cara rejeitar um negócio que não tenha a ver com o foco dele, mas completamente diferente quando você passa a ser o cara que está sendo seduzido por um aparente grande negócio e tem várias contas para pagar. 

É difícil, mas não impossível. O pequeno empresário tem que ser paranóico por encontrar o seu cliente ideal, o seu nicho ideal, a sua comunicação ideal, a sua política de preços ideal. Além de continuar o processo de lapidação das pessoas ideais, metodologia ideal e presença ideal. 

Eu estou falando sobre marketing. 

Marketing é como jogar War. Mesmo que o seu objetivo no jogo seja conquistar a Europa, a Oceania e um terceiro continente a desejar, na hora que chegar a sua vez de jogar, a melhor estratégia a seguir é colocar todos os suas pedrinhas em Vladivostoki para arrasar a Mongólia, e depois, talvez, nessa rodada, chegar até a China. Aquele que espalha os soldadinhos por diferentes territórios achando que vai faturar os três continentes simultaneamente com parcos recursos, vai acabar a rodada com os mesmos territórios, e pior, enfraquecido para enfrentar  os adversários. 

2o. Elas constroem a estratégia de baixo para cima, de cima para baixo, da esquerda para a direita, da direita para a esquerda. Sim, é importante ter um plano. Mas ainda mais importante é ter um plano que todos os sócios da empresa concordem em praticá-lo. E mais importante ainda é ter um plano que todos os funcionários, ou pelo menos a grande maioria, entenda qual é a sua participação na execução do plano. 

As pequenas empresas que crescem são aquelas que os donos da empresa resolvem colocar os seus objetivos pessoais abertamente sobre a mesa e juntos estressam o assunto do objetivo da empresa até que a última gota de sangue se esgote. 

Nada tira mais o tesão de uma pessoa do que dizer a ela "Vá, faça isso, quero resultado em 24 horas", sem envolvê-la na discussão do que ela tem que fazer. 

As pequenas empresas que crescem são aquelas que discutem exaustivamente as diferentes possibilidades que tem pela frente com o envolvimento do máximo possível de pessoas. Rola um "toró de parpite" brabo, rola uma discussão cansativa sobre diferentes cenários "E Se fizermos isso, E Se fizermos aquilo", rola pesquisa de mercado, rola investigação. Os pequenos empresários vestem o chapéu de enxadristas e procuram visualizar os diferentes desdobramentos que as diferentes decisões terão. 

3a. Elas consultam um consultor. As pequenas empresas crescem porque pedem ajuda a quem conhece mais do que elas em determinados campos do conhecimento. Eu conheço diferentes pequenos empresários que são totalmente contra o uso de internet nos seus negócios porque dizem que já tentaram utilizá-la mas não deu certo. O fato é que eles tentaram sozinhos, com o parco conhecimento que tem, no chutômetro, sem qualquer conselho de profissionais que entendem melhor do que eles no assunto. As pequenas empresas que crescem mantêm contato com pessoas que tem séria e relevante experiência com a questão que elas precisam de ajuda.  

Para crescer, o pequeno empresário tem que perder qualquer preconceito que tenha com relação a consultores. Ele tem que reconhecer que não entende de tudo, e contratar especialistas para ajudá-lo. 

4a. Elas ficam de olho na indústria do vizinho. Fundada em 2000 nos EUA, a Zipcar reinventou o negócio de aluguel de carros ao criar o conceito de carsharing. A Zipcar é um sucesso em todos os sentidos. Os clientes são fãs do negócio, e o faturamento vai bater um bilhão de dólares em 2010. O conceito da Zipcar chegou ao Brasil em Julho através da Zazcar em São Paulo. Os fundadores da Zipcar idealizaram a empresa quando olharam para fora do negócio de aluguel de carro. Eles foram buscar a inspiração para a Zipcar na Netflix, que havia reinventado o negócio de aluguel de filmes anos antes.

Os pequenos empresários que crescem são aqueles que somam as suas empresas idéias que não são comuns no seu mercado. Por exemplo, quando teremos uma padaria com drive-thru, ou mesmo uma pizzaria com drive-thru para os clientes poderem fazer a compra diária de seis pãezinhos e um litro de leite ou uma pizza com mussarela sem sair do carro a lá McDonalds? 

Enfim, crescer é muito difícil. Tão difícil quanto deixar a criança que somos para trás para nos tornar um adulto "aceitável" entre os gigantes; tão difícil quanto trocar os hábitos de solteiro pelos hábitos de casado; tão difícil quanto ser chefe quando fomos um excelente funcionário técnico. Alguns simplesmente não conseguem, outros desistem - não estão afim de se comprometer com a decisão que tomaram, outros pedem ajuda e evoluem mesmo que a dor de abandonar aquilo que com prazer adquiriram seja muito grande. 

NADA MENOS QUE ISSO INTERESSA.

QUEBRA TUDO! Foi para isso que eu vim! E Você?

Consertando a maça.

Estratégia de E-Commerce em 2009.

Eu acabo de participar de um web seminário do e-Tailing Group sobre estratégias de comércio eletrônico para 2009. Os slides que eu capturei estão aqui para download. 

O web seminário começou com a turma falando sobre o crescimento do comércio eletrônico lá fora (6% para 130 bilhões de faturamento) - aqui não é diferente, o Brasil também cresce e cresce ainda mais - onde a área de games lidera, seguida por produtos para casa, esportes, fitness etc. 

A expectativa, é claro, é crescer ainda mais em 2009. E deve acontecer, com a turma ficando mais em casa (para economizar), o número de usuários de internet crescendo, as lojas virtuais se sofisticando etc. 

2009 será o ano em que as lojas virtuais passarão a ter ares de comunidade, muito mais contéudo, personalização etc. 

O slide 6 traz as perguntas que os caras sugerem que sejam feitas antes que qualquer projeto de comércio eletrônico saia da prancheta. Confira. 

A estratégia para 2009 é baseada em 4 pilares:

1. Eficiência no processo de compras.

2. Promoções de todos os tipos.

3. Incentivos para transformar os visitantes em clientes. 

4. Diferenciais no atendimento ao cliente. 

A primeira estratégia é sobre tornar a experiência de compras muito simples. Simplicidade e facilidade na hora da compra é muito mais importante do que preços baixos, por exemplo. Nesse quesito, a ferramenta de buscas tem que ser bala. Digitou, achou, e no topo de lista. 

No slide 11 eles mostram os tipos de pesquisas refinadas que estão sendo usadas por algumas lojas de sucesso. Eu não sei sobre isso, o quê eu espero que é a busca resolva de cara, e eu não precise incrementar a busca para chegar no que eu quero. BUT, o mundo perfeito ainda não existe. Mas tá quase lá. 

Slide 12 mostra os checkouts rápidos que estão pipocando nas lojas virtuais para evitar que o cliente potencial deixe a página do produto para visualizar o carrinho. 

Slide 13 mostra a ferramenta de "produtos visualizados recentemente" colocada em locais mais visíveis durante o processo de compra. Algumas lojas já tem esse tipo de coisa, mas nem sempre em um local muito visível na página. 

No Slide 14, eles destacam o uso de envio de e-mail para os clientes que abandonaram produtos no carrinho. Muita gente ainda abandona produtos no carrinho de compras, muitas lojas nem perguntam porque isso acontece. 

Slide 19 destaca as diferentes promoções que podem ser feitas, desde promoções que visam fidelizar os clientes (Barnes&Noble) até envio de cupons eletrônicos, passando por colocar produtos em promoção no meio do carrinho de compras. 

A estratégia é clara: IR PRÁ CIMA DOS CLIENTES.

Slide 23 mostra outra estratégia para incentivar os clientes a comprar. Na loja da Apple você não precisa sair da página para visualizar dezenas de produtos, basta clicar a direita que a barra com os produtos desce na sua cara. 

Slide 24 mostra o crescimento do uso de vídeos para vender produtos, além de fotos que mostram diferentes ângulos de um produto, até o simples áudio explicando o quê faz o produto. 

Slide 25 destaca a EDUCAÇÃO dos clientes como fator crítico de sucesso para o comércio eletrônico daqui prá frente. Configuradores são destaque aqui. O negócio é mostrar os produtos da loja de maneira criativa, e não apenas jogar uma foto qualquer do produto na página. Slide 27 mostra um bom exemplo disso, com os modelos da grife desfilando as roupas que estão a venda. 

Slide 28 toca no assunto das resenhas dos clientes como fator ultra crítico de sucesso. 58% das lojas de sucesso já incorporaram as resenhas dos clientes no processo de compra. Slide 30 mostra o cross-selling sendo usado com ênfase em diferentes partes do processo de compra (página do produto, carrinho, confirmação do pedido, confirmação do envio). 

Slide 32 volta o assunto do comércio eletrônico para o mundo dos serviços. O exemplo mostrado é da Dell e Patagonia, que oferecem serviços acoplados aos produtos. "Peace of Mind" é o nome do jogo. 

Slide 33 mostra a estratégia do multi-channel, onde o cliente tem a possibilidade de retirar o produto na loja ao invés de esperar o produto ser entregue na sua casa. Esse tipo de serviço é muito comum nos EUA onde a turma mora sozinha e não tem ninguém para receber os produtos. 

Slide 35 cita a importância dos live chats no processo da compra. 32% das lojas pesquisadas nesse estudo oferecem live chats.

Slide 36 relembra da importância de oferecer múltiplos meios de pagamentos. Essa é velha, quanto maior o número de ofertas de pagamento, maiores as vendas. 

Slide 37 fala do lado COMUNIDADE na estratégia de comércio eletrônico. O uso dos blogs e forúns vem bombando.  Um dos blogs que eu mais visito, DIARIAMENTE, é o blog da Amazon. Eu ADORO lojas com blogs, onde os vendedores falam francamente sobre os produtos que vendem. Blog tudo tudo a ver com comércio eletrônico. 

Slide 38 fala do crescimento da adoção de multíplos idiomas na loja. Afinal, estamos na web. O mundo inteiro pode comprar de nós. 

Slide 44 fala sobre a comunidade MATADORA com direito a uma riquíssima base de knowledge base sobre comércio eletrônico criada pela FitBase que veio para arrebentar. 795 dólares por ano por usuário. Se você assinar até o dia 10 de março ganha 100 dólares de desconto. 

Eu sou simplesmente apaixonado por comércio eletrônico. E fico muito feliz de ver que o futuro é brilhante para o comércio virtual que se colocar como síndico de uma certa comunidade, e não apenas como atravessador de canais de distribuição. 

QUEBRA TUDO no COMÉRCIO ELETRÔNICO!

Grátis S.A.

O Radiohead anunciou nesta quarta-feira o resultado das vendas do disco "In Rainbows", lançado há um ano pela internet com um revolucionário sistema de "pague o quanto quiser". A informação é do site do semanário britânico "New Music Express".

A maior parte dos fãs optou por não pagar nada para fazer o download do disco. No entanto, o CD de "In Rainbows", lançado no dia 31 de dezembro passado, gerou mais dinheiro que o trabalho anterior da banda, "Hail To The Thief", de 2003.

Thom Yorke, vocalista do Radiohead, que divulgou balanço de venda de "In Rainbows"
A Warner não divulga o preço médio que os fãs pagaram para baixar o disco pela internet.

Mas, segundo a gravadora, os empresários do grupo monitoraram a venda diariamente e poderiam interrompê-la caso o preço ficasse muito baixo.

O download durou somente três meses e o CD ganhou o primeiro lugar nas paradas dos EUA e do Reino Unido depois de seu lançamento físico.

As estatísticas revelam que a maioria dos downloads ocorreu por serviços como o BitTorrent (em que partes do arquivo podem ser acessadas por outros internautas assim que são baixadas para o computador de cada usuário), mas isso aconteceu antes do lançamento do disco.

O grupo vendeu 100 mil cópias da caixa de "In Rainbows", que continha músicas extras.

A gravadora Warner Chappell concluiu que a estratégia de lançamento foi um "sucesso comercial", mas não informa se o Radiohead pretende lançar outro álbum no mesmo esquema.

CD grátis, concerto pago.

Se a moda pegar...

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A cauda longa.

Long Tail Business Models

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Aeiou.

A Unicel virou "aeiou". O anúncio foi feito nesta terça-feira, 05/08, na capital paulista. A mais nova concorrente do mercado de telefonia celular em São Paulo desembarca no mercado apostando na personalização e em preços baixos para conquistar market share. Investimentos da companhia são estimados em R$ 250 milhões.

"O modelo de negócios da aeiou vai revolucionar a telefonia móvel brasileira. Com a aeiou, o usuário conquista o melhor de dois mundos: controle do pré-pago com as melhores tarifas do pós-pago — mais baixas do que a média praticada hoje. Sempre acreditamos que há espaço para uma empresa de telefonia celular inovadora no Brasil, que quebre paradigmas, amparada por tecnologia de ponta, alta qualidade e baixo preço", disse o presidente executivo e do Conselho da aeiou, José Roberto Melo da Silva.

Com sua estrutura de preços disruptivos, a aeiou também traz para o cliente flexibilidade e conveniência do ambiente web. Tudo pode ser feito on-line, da solicitação do chip à configuração dos serviços. "Investimos fortemente em pesquisas de mercado para fazer o que todos fazem, mas de forma melhor e com menor custo. Sabemos o que o cliente quer", reforça o presidente da aeiou.

"O usuário pode escolher o que mais se encaixa ao seu estilo de vida e à sua necessidade. Ele é livre, não há barreiras de entrada ou de saída. Não temos programa de fidelização. É pelo relacionamento, qualidade e preço que a aeiou pretende conquistar e manter seus clientes”, complementa Melo da Silva.

O conceito adotado pela aeiou vem de um estudo de mercado realizado no setor mundialmente. "No exterior, as MVNOs (Operadoras Móveis de Redes Virtuais) fazem grande sucesso pela diversidade de conteúdos e propostas. Pensei em utilizar esta idéia da personalização na aeiou, só que mantendo rede própria", destacou o presidente da operadora.

"A concorrência pratica atendimento massivo, lidando com todos os nichos de mercado  — pré-pago, pós-pago, baixa renda, mercado jovem, consumidores com maior poder aquisitivo, corporativo e governo. Fica difícil dar a atenção devida a cada segmento tendo um leque tão grande. No caso da aeiou, escolhemos um nicho específico. O jovem vai poder falar duas ou três vezes mais com a mesma quantia e, ainda, terá conteúdo diversificado e rico”, completa Melo da Silva.

A aeiou tem conteúdo específico criado para grupos de afinidade (vegano, indie, geeks etc). Com isso, os seus clientes têm acesso a serviços inovadores e inteligentes a preços extremamente competitivos. A principal plataforma de venda da aeiou é a internet. No site www.meuaieou.com.br, o cliente pode adquirir o chip e optar pelos serviços.

O chip da operadora pode ser utilizado em qualquer celular desbloqueado, por isso não é necessário comprar um novo aparelho. Uma vez adquiridos o crédito inicial e os refis pela internet, eles não perdem a validade. A aeiou não fará promoções porque a precificação dos serviços já é planejada para o cliente falar sempre mais. Toda a linguagem é clara e direta, para evitar dúvidas.

A estratégia de segmentação de mercado adotada pela Aeiou, nova operadora de telefonia celular de São Paulo, voltada para o público jovem, reduz a possibilidade da empresa de ter papel importante na concorrência com TIM, Vivo e Claro. A argumentação é de Eduardo Tude, presidente da consultoria em telecomunicações Teleco.

"Ela [Aeiou] não vai competir fortemente com as atuais operadoras. Diferente da Oi, que chegará em outubro a São Paulo", disse Tude

Segundo Tude, a meta de 500 mil clientes em um ano é muito aquém da possibilidade de crescimento do setor na região metropolitana, que aumentou 700 mil usuários somente nos meses de maio e junho.

A empresa chega a São Paulo com a promessa oferecer serviço de celular pré-pago com tarifa de pacote pós-pago. O custo do minuto será de R$ 0,14 dentro da própria rede (celular Aeiou para Aeiou), de R$ 0,28 para telefone fixo e R$ 0,63 para celulares de outros operadores. Na média do mercado hoje, a tarifa do minuto do pré-pago é de R$ 1,29, e a do pós, de R$ 0,40.

Para o presidente da Teleco, a vantagem nos preços divulgada pela Aeiou é apenas aparente, pois em datas especiais as concorrentes oferecem promoções chegando a ligações grátis para chamadas na rede própria ou telefonia fixa.

Os últimos dados da Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações) informam que o Brasil já conta com 133 milhões de linhas habilitadas para celular, sendo que 81% operam no modelo pré-pago.

De acordo com Camila Saito, da Tendências Consultoria, a projeção de crescimento para 2008 do setor é de 21%, o que representaria um volume de 146,6 milhões de celulares, ou seja, 76 aparelhos para cada 100 habitantes. "Ainda que a atual densidade já possa ser considerada alta, não consideramos estas estimativas tão agressivas", afirmou Saito.

Investidores

Segundo o presidente da Aeiou, José Roberto Melo da Silva, foram investidos até o momento R$ 250 milhões, que contou com investidor do Oriente Médio. A Aeiou possui dois acionistas: a Elav, grupo pertencente a família de Melo da Silva, e a Hits Telecom Group, sediada no Kuait e é listada na Bolsa daquele país.

A Unicel (razão social da Aeiou) foi a única empresa a participar do leilão de freqüência de telefonia celular que a Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações) promoveu em fevereiro do ano passado. Na ocasião, a empresa pagou R$ 93,8 milhões pela licença, que foi aprovada em junho do mesmo ano.

Algum jovem pertencente a uma das tribos que a AEIOU vai atacar pretende experimentar a operadora?

QUEBRA TUDO no mundo da telefonia?

O Briefing.

The Edge na criação de demanda.

the edge

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Como as empresas conseguem criar vantagem competitiva nos dias de hoje? A presentation mostra que a próxima bola da vez em criação de demanda é a manipulação dos dados. Eu concordo. A manipulação dos dados é realmente uma maneira verdadeira de gerar demanda.

A "Inteligência de Marketing" é uma área que não existe nas pequenas e médias empresas. Mas não por falta de dados, mas por falta de vontade em ter uma área de inteligência de marketing.

Dados é o que não falta. Nós temos trocentos dados sobre os nossos clientes, mas não damos o devido valor a isso, nem para analisar o histórico dos clientes, muito menos para mostrar para os próprios clientes.

Mas a verdade é: nem os clientes sabem exatamente o quanto gastam com você. Prover o cliente com relatórios atualizados sobre o negócio que vocês fazem juntos é DIFERENCIAL COMPETITIVO! Ningém faz isso!

Se você é consultor de gestão, envie constantemente planilhas detalhadas com o número de horas que você utiliza do cliente, o quê exatamente você fez nessas horas, e como o quê você fez mudou ou vai mudar o negócio dele. Se você é um fabricante que vende produtos frequentemente para distribuidores atacadistas ou varejistas, leve até o seu cliente relatórios consistentes sobre o volume de negócios que vocês fazem juntos.

Quantas vezes eu já vi o cliente ficar surpreso com a queda de volume de negócios, e se mexer para comprar mais somente porque o vendedor apresentou relatórios consistentes, que mostram as vendas do cliente em determinadas categorias.

The Edge está na manipulação dos dados.

"Nós vendemos 15 mil produtos para 3.454 pessoas diferentes no mês passado, um crescimento de 12% sobre o número de pessoas que comprou no mesmo período no ano passado, e 5% sobre o número de pessoas que comprou no mês passado. Nós perdemos 45 clientes nos últimos 2 meses, se adicionarmos 1 vendedor, eu acredito que conseguiremos atender 24 clientes adicionais, com ticket médio de 1.500 reais."

Você precisa estar acima dos números da empresa, e como eles são produzidos, não é perda de tempo, é investimento de vendas.

Chega de planos de vendas viajantes sem embasamento científico!

GO!

As idéias de negócios mais duradouras dos últimos anos.

O mundo dos negócios sempre foi sobre criatividade, quebra de paradigmas, risco, invenções e idéias. A incondicional busca da verdade seja ela qual for.

A todo momento surgem novos livros ou mesmo dissertações sobre novas idéias de negócios com objetivo de mudar a maneira que fazemos as coisas.

"Nós podemos resistir a invasão de um exército, mas não ao poder de uma idéia se sua hora chegou."

Algumas idéias são duradouras. Outras são modismos passageiros. As idéias que duram se transformam em matéria de MBA, estratégia corporativa, fundação para venda de serviços de consultoria, treinamento e até desenvolvimento de software de computador.

Somente o livro Business, The Ultimate Resource, uma espécie de enciclopédia do mundo dos negócios lançada dois anos atrás, fala sobre 7 mil verbetes e definições usualmente utilizadas no nosso dia-a-dia. O livro traz ainda mais de 100 entrevistas com 100 dos maiores gurus do mundo dos negócios na atualidade, além do resumo dos
TOP100 livros da história do capitalismo.

Olhando tudo isso a minha pergunta é: quais idéias de negócios as empresas deveriam tirar do papel e realmente colocar em prática?

Eu listei algumas idéias que eu acredito que deveriam fazer parte da cultura e estratégia das empresas que querem ser as melhores do mundo.

São elas:

1o. Execução. Conhece de verdade as pessoas que trabalham com você, encarar a dura realidade dos fatos, controlar a fé nas coisas versus a razão nas coisas, aceitar os seus pontos fracos, delegar onde é fraco, fortalecer as forças, não se meter a fazer qualquer coisa meia boca, avaliar o máximo que puder as coisas antes de sair atirando para todos os lados, e no topo de tudo, ou por todos os lados, LIDERANÇA. A questão de "execução" apareceu com força no livro "Execução" de Larry Bossidy (criação do Jack Welch).

2o. Universidade Corporativa. O envio de funcionários para fazer cursos fora da empresa é perda de tempo. O ideal, se puder, está na criação de uma Universidade Corporativa, onde os próprios diretores da empresa promovem idéias de negócios mescladas com histórias reais da empresa. O número de horas de treinamento que um funcionário (Seja ele qual for) deveria ser uma das métricas de negócios mais importantes de 2008 para qualquer empresa que se preza. Quando os funcionários realmente estudam sobre como resolver os problemas da empresa??? A resposta verdadeira é: NUNCA!

3o. Valores Corporativos. Hoje o tema valores corporativos caiu na vala comum. Hoje todo mundo tem uma missão, visão, valores, programa de funcionário do mês, balanço social estampado em alguma parede da empresa. Ser honesto, ético, bem comportado, do bem, virou diferencial. Tem gente que fala de valores para ser marketeiro tem gente que faz de coração. Ainda não é muito fácil distinguir o joio do trigo. Continue tentando. O mundo dos negócios tem muito ainda o que provar sobre a sua vontade verdadeira de fazer o bem e não apenas o lucro financeiro.

3o. CRM. Customer Relationship Management, ou Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes. CRM nasce da premissa que diz que "É 10 vezes mais caro conquistar novos clientes do que reter os clientes atuais da empresa.". Apesar de todo mundo saber disso, ainda são muito poucas as empresas que fazem qualquer movimento rumo a gestão dos negócios dos clientes. No final do dia o que realmente acontece por ai é uma corrida maluca atrás de novos clientes porque os clientes atuais são "chatos"ou não dão valor o que a empresa faz. Se você quer ser diferente e se destacar da multidão, trate o cliente 1-a-1, ou pelo menos os TOP20% que trazem 80% dos seus negócios.

4o. Desenvolvimento de Líderes. A valorização das hierarquias já era. Todo mundo sabe que as melhores empresas são aquelas que conseguirem desenvolver líderes em todos os níveis hierárquicos da empresa. O século 21 não pode ser liderado por líderes carismáticos, malucos, cheios de empatia, sede e tara por poder. A primeira e mais importante função de um líder é DESENVOLVER A CULTURA da empresa, que será desenvolvida a partir do momento que ele desenvolver uma equipe de gestores que esteja alinhada entre si.

5o. Religião Corporativa. Esse é um dos temas que eu mais gosto. No passado alguns chamavam esse tema de "endomarketing", eu gosto de chamar de Religião Corporativa. A religião corporativa de uma empresa tem símbolos, cartilhas, reuniões, trabalhos coletivos, feedbacks, eventos para arredação de mão de obra e receitas, heróris, iniciação do funcionário e por aí vai. Tudo alinhado com os objetios de alta performance previamente definidos.

6o. Métricas no lugar das Metas. Objetivos, Metas, Sonhos todo mundo tem. O problema é quebrar essas questões em ações inteligíveis para aqueles que estão no chão da fábrica. Qual é o papel de cada cidadão para o atingimento da meta? O que cada funcionário deve fazer todos os dias? Quais são os índices de performance da empresa? Como você sabe que está melhor hoje do que há seis meses? "Todas as atividades da empresa deveriam estar alinhadas com a estratégia". Será que estão?

Idéias de negócios realmente não faltam, vejam outras tantas que populam o mundo dos negócios:

- China.
- Supply Chain
- Globalização
- Mundo Plano
- Tipping Point
- Incubação de Inovação
- Governança Corporativa
- Canal de Distribuição
- Ativos Intangíveis
- ROI de Marketing
- Teoria dos Jogos
- Resiliência
- Open Source
- Sabedoria das Multidões
- A Cauda Longa
- Software como gestor de decisões
- Tecnologia Disruptiva

QUAIS IDÉIAS EXATAMENTE fazem parte do seu dia-a-dia há muito tempos e comprovadamente trouxeram ou trazem resultados para você?

Por que a pipoca no cinema é tão cara?

Se você gostou do Freakonomics, eu penso que você vai gostar de Why Popcorn Costs so Much at the Movies. O livro é sobre as tendências de negócios por trás dos fatos do dia-a-dia.

O livro será lançado nos EUA amanhã. Eu já fiz a encomenda da minha cópia. (Espero que um dia seja lançado no Brasil). Se não for, quando terminar a leitura, eu conto para vocês.

Confira o video que o autor fez para promover o livro.

Quando você tem que pagar para receber o que foi prometido.

As ações da Starbucks cairam 42,8% em 2007 e 14,7% em 2008 até o momento. O movimento descendente do valor da empresa fez Schultz, fundador da Starbucks, retornar ao posto de CEO da empresa. Ele estava afastado há 8 anos.

O primeiro movimento de Schultz para colocar a Starbucks nos eixos originais foi lançar uma nova loja conceito da Starbucks chamada da Pike Place Roast. A loja foi lançada em Seattle no começo do mês de abril.

"A Pike Place é uma enorme oportunidade para a Starbucks voltar para as suas origens e reafirmar a sua liderança como a melhor cafeteria do planeta. O sabor do café da Pike Place é tão bom que resolvemos chamá-la pelo nome original da Starbucks. A Pike me lembra dos velhos tempos quando a nossa empresa era criativa, super empreendedora, e nós estávamos lutando pela sobrevivência e respeito", diz Schultz

Depois de 37 anos de mercado e muitos bilhões de dólares de faturamento, a Starbucks reconhece que o gigantismo comeu o empreendedorismo e a criatividade da empresa. O crescimento pasteurizou tanto a empresa que foi necessário utilizar uma outra marca para entregar aos clientes o que a empresa promete no papel.

É possível agir como pequeno quando se é grande?

"Eu penso que quando ficamos grandes e bem sucedidos, você precisa balancear criatividade e empreendedorismo com processos e estratégia. Nós perdemos esse balanço. Nós não somos mais tão criativos e empreendedores quanto fomos quando pequenos. Eu estou tentando agora injetar na empresa o mesmo espírito de inovação de quando erámos pequenos. Ao mesmo tempo eu reconheço que nós somos uma grande empresa e precisamos fazer as coisas de uma maneira diferente. Ainda assim, nós vamos levar um número de inovações para os clientes nos próximos 12 a 18 meses muito maior do que fizemos nos últimos 5 anos."Howard Schultz, 21 de Abril de 2008.

"O tráfego de pessoas dentro dos shoppings vem caindo 9% a 10% todos os meses há vários meses. Nós precisamos superar as expectativas dos clientes ou não existirá qualquer razão para o cliente ir até uma loja." Schultz, 21 de Agosto de 2008 para a BusinessWeek.

"As pessoas estão gastando menos em cafés de 10 reais. As nossas pesquisas sugerem que o número de visitações às nossas lojas está caindo. Nós precisamos fazer tudo que pudermos para demonstrar aos nossos clientes que a Starbucks é um luxo acessível. O lançamento da Pike Place em reinventar o negócio de cafeteria é apenas o começo."Schultz, 21 de Abril.

O que o lançamento da Pike Roast significa para os clientes da Starbucks?

A Starbucks não consegue entregar um café realmente bala. A Starbucks oferece um café commodity. Se você quiser algo realmente Starbucks, visite a Pike Roast?

Ou

A Pike Roast é simplesmente um produto premium da Starbucks que será marketeado como produto premium e em nada irá afetar o negócio original da Starbucks?

O ponto é que os concorrrentes da Starbucks (McDonalds e Dunkin Donuts) também estão se movimentando. Eles estão oferecendo serviços de cafeteria no nível da Starbucks por preços muito menores. Com isso, a Starbucks pode ficar presa no meio. O "meio" não é um lugar muito bacana para focar o marketing de ninguém.

Balanced Scorecard no Brasil.

A primeira vez que eu tomei conhecimento de Balanced Scorecard foi na Tech Data.

Quando você trabalha em uma empresa que opera com margens apertadíssimas - a margem final de lucro na Tech Data era 2% -, qualquer erro, por menor que seja, poderia custar muito caro para o futuro dos negócios.

Em 1997 na Tech Data nós medíamos tudo. Era uma neura. Havia momentos onde a equipe de negócios queria contratar novos funcionários porque o mercado estava aquecido, mas as métricas detalhistas de performance de vendas indicavam que a entrada de novos vendedores não iria melhorar os negócios da empresa mesmo que as vendas aumentassem.

Era uma ducha de água fria em cima daqueles que queriam crescer, mas, a medição da operação que incluia: tempo em que o vendedor ficava no telefone + número de produtos faturados por nota fiscal + número de cnpjs ativos nos últimos 45 dias + participação dos produtos As nas vendas nos últimos 15 dias falavam mais alto.

Ainda assim, eu gosto da teoria do BSC, acredito que funciona para azeitar a operação de uma empresa e acredito que pode ser implementada em empresas de qualquer tamanho por mais complexa que a idéia pareça.

Eu recomendo BSC para controlar a execução da estratégia. Mas é só. BSC não resolve a questão de inovação, como engajar viceralmente os funcionários, como atrair novos negócios, clientes, ou inventar produtos e serviços.

Robert Kaplan, inventor da idéia, esteve no Brasil dias atrás e deu uma entrevista para a IstoéDinheiro sobre BSC no Brasil.

Confiram as partes da entrevista que considero mais interessantes.

DINHEIRO – O Balanced Scorecard tornou-se uma referência mundial no campo da gestão das empresas. Qual a razão do sucesso?

ROBERT KAPLAN – Havia a necessidade de se criar um sistema que pudesse contabilizar aquilo que realmente gerava valor para as empresas. O mercado pedia isso. Quando inicialmente desenvolvemos e introduzimos o sistema, em 1991 ou 1992, [ao lado do amigo e professor David Norton] estabelecemos quatro perspectivas para verificar a geração de valor para uma companhia. Essas perspectivas eram do ponto de vista financeiro, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e do crescimento. Então, ficou bastante claro que não se poderia resumir como as organizações geram valor com eficácia contando apenas com medidas financeiras. Era preciso verificar, por exemplo, se o cliente via aquela empresa de forma positiva. Ou se o respeito ambiental e os índices de inovação internos eram realmente peças importantes naquela companhia. Nós antecipamos tudo o que o mercado vê e faz hoje. Ao mesmo tempo, isso tudo não poderia ser tão complexo que não se pudesse ser colocado no papel. O trabalho que foi feito por nós se mostrou acertado, e ainda estamos usando aquelas mesmas quatro perspectivas 18 anos após o começo de tudo. A lacuna maior que existia nas empresas era a falta de capacidade de implantar as suas estratégias.

DINHEIRO – Mas muitas empresas ainda derrapam nesse processo. Elas implementam estratégias que se mostram rapidamente um fracasso. Como o sr. analisa essa situação?

KAPLAN – Olha, eu acho que precisamos analisar esse fato da seguinte forma: vencer os desafios internos para implementar uma estratégia é um modo de fazer deslanchar o processo. Isso porque aprendemos melhor como fazê-lo, e sabemos como fazer, nesse processo de erros e acertos. Se você der uma olhada no nosso próximo livro [“Execution Premium”, a ser vendido a partir de agosto, escrito em parceria com o professor David Norton], fica mais fácil entender como implementar um plano novo numa empresa. O que constatamos é o seguinte: a única parte que não podemos controlar é a que se refere à liderança. Ou seja, a capacidade de bancar, de liderar esse movimento dentro da companhia. Portanto, liderança é o ingrediente crítico. Precisamos de um líder forte, que queira realmente conduzir a organização. Pode parecer que todo mundo está apto ou quer fazer isso, mas não é verdade. Não é necessário ter uma grande estratégia, apenas uma boa estratégia. Mas é preciso ter um grande líder. É necessário direcionar a organização e ligar as pessoas a essa estratégia, conectar as operações à estratégia, estruturar o sistema diário e as reuniões de gerenciamento, e por aí vai. O desafio continua sendo a liderança e a adoção de uma boa, senão perfeita, estratégia. Agora, é claro: falar é fácil.

DINHEIRO – No Brasil, poucas empresas utilizam o sistema. Isso tem a ver com a maturidade do mercado ou com a gestão das empresas brasileiras?

KLAPAN – Não, realmente não acho que isso dependa das características do país, da indústria ou da cultura da empresa. É mais simples que isso: é um trabalho duro. O fato de sabermos como fazer, não significa que seja fácil fazer. Por isso, nem sempre elas usam o modelo. Isso simplesmente depende do estágio em que a empresa se encontra. E o momento mais óbvio em que você necessita de uma nova estratégia é quando surge uma crise, quando tudo o que você está fazendo, ou tenha feito no passado, não está mais funcionando. Mas o contrário disso tudo também é ruim. É duro quando você pensa que está tudo bem, mas reconhece que está na hora de fazer algo diferente. Às vezes, é necessário delegar o problema a uma liderança forte. Isso porque ela pode reconhecer que hoje as coisas estão ótimas, mas há nuvens no horizonte. E é sábio reagir mais cedo antes que a chuva nos atinja.

DINHEIRO – Há uma séria crise no setor imobiliário dos EUA e algumas empresas no Brasil já puxaram o freio de mão, com a redução no ritmo de IPOs. Estamos reagindo “antes que a chuva caia”?

KAPLAN – Sim, e isso requer liderança pró-ativa. Não há nada dentro da sua organização que diga: “Temos que mudar”. O líder está sentindo o ambiente competitivo e pensa: “É hora de procurar novas formas de abordar o mundo competitivo e ajustar nossos recursos”.

DINHEIRO – Grandes companhias têm anunciado freqüentemente reestruturações em seus modelos de negócios. A cada troca de presidente, iniciam um “choque de gestão”. Como o sr. vê isso isso?

KAPLAN – Algumas delas realmente se reestruturam, outras não. Elas talvez não estejam mudando as estratégias. Elas podem apenas estar reduzindo a atuação ou se redirecionando. Talvez estejam procurando se aperfeiçoar ou reagir a um problema de curta duração. Todo o grande problema está aí. Atualmente, as empresas têm que fazer reformulações ano após ano. Mas isso não faz parte de uma estratégia coerente. É como se o paciente estivesse sangrando, e eu não tivesse a certeza se devo cortar-lhe a mão ou deixála lá... E então pondero: “Cortarei isto e mais isto e aquilo...”. E vou cortando até não saber mais onde queria chegar. Portanto, isso pode não ser um sinal de mudança de estratégia. Mas muito pior, de ausência de estratégia.

DINHEIRO – Como o sr. analisa os erros dos bancos norte-americanos, que acabaram concedendo empréstimos imobiliários sem os cuidados necessários para esse tipo de operação?

KAPLAN – Eles não estão se tornando melhores. Estão apenas cometendo menos erros. Portanto, em grandes empresas como o Citibank e o Merrill Lynch estão realmente ocorrendo coisas tolas, que fazem pensar que elas estejam menos maduras. Eu acho que as companhias não estão fazendo análises de risco corretas em relação aos seus próprios projetos. Portanto, elas imaginam que tudo pode funcionar. Presumem que podem ir em frente e que tudo vai dar certo. Pensam: “Esta é uma boa idéia, e os resultados dos últimos 12 meses nos mostram que poderemos contornar resultados inesperados”. Mas não funciona assim. Alguém tem uma idéia ambiciosa de abrir um negócio em uma nova região. Isso soa bem. Soa como crescimento. Será que alguém pergunta o que pode dar errado nesse projeto? Nem sempre. É necessário que haja alguém que desafie o outro, porque as pessoas freqüentemente têm idéias muito animadas. E algumas delas até são extraordinárias, mas há aquelas que colocam a empresa em risco.

“O Brasil não pode ficar tão dependente de commodities e deve agregar valor a seus produtos”

Publicando na Era da Mídia Digital - 1a Parte.

Todos os editores de revista que eu conheço já passaram da fase de olhar para a internet como uma ameaça. Todos os editores de revistas impressas que eu conheço olham para a internet como a grande oportunidade do momento para conseguir dar um salto fantástico de crescimento.

Como vencer na era da mídia digital? Quais são as premissas que o editor de revistas impressas precisa estar atento para ser bem-sucedido na integração da mídia impressa e mídia on-line?

PRIMEIRA PREMISSA: As expectativas dos clientes estão muito altas.

Os usuários de mídia digital esperam que o conteúdo dos web sites das revistas impressas seja grátis, relevantes e provocativos. Os leitores digitais querem participar da discussão sobre os artigos e não simplesmente ler os artigos escritos pelos editores. Eles querem opinar, comentar, participar da discussão através de fóruns on-line e blogs. O usuário espera que a revista lhe permita conhecer outros leitores, fazer novas amizades e novos negócios.

Nós últimos anos o número de opções de mídia digital cresceu violentamente. Ter um web site não é o suficiente para um editor de revista impressa marcar presença na web. Hoje existem hot sites, blogs, comunidades on-line, podcasting, videocasting, slide shows, comércio eletrônico, rss, conteúdo no celular, programas de sindicalização, eventos virtuais, web seminários, e-news entre atividades de mídia digital que deveriam fazer parte da estratégia eletrônica da uma publicação impressa.

Com tantas opções de mídias e tão pouco tempo para entendê-las ou mesmo consumi-las, está difícil estabelecer algum tipo de fidelidade com o leitor.

Para vencer nesse cenário, a revista impressa deve distribuir o seu conteúdo via diferentes mecanismos, se tornar realmente uma publicação centrada no seu cliente, ter um calendário de lançamento de produtos e serviços inovadores, e expandir o seu alcance através da distribuição gratuita e ampla do seu conteúdo.

SEGUNDA PREMISSA: Morda um pedaço da pizza do Comércio Eletrônico.

Todo editor de revistas impressas está sentado sobre o encalhe de edições passadas da sua publicação. Por que não colocar todo o encalhe de revistas à venda através de uma loja virtual? O comércio eletrônico oferece uma série de oportunidades para todo editor de revistas impressas que vão além da lojinha virtual. Web seminários, programas de sindicalização de conteúdo, hot sites, programa de afiliados para promoção do conteúdo, ferramentas baseadas na web, programa Pay Per View onde o leitor paga para acessar conteúdo premium são algumas possíveis opções de geração de receita para a editora.

O Comércio eletrônico é um negócio gigantesco no país. As vendas eletrônicas b2b atingiram a marca de 492,4 bilhões de reais em 2007, crescimento de 39,7% frente a 2006. Entretanto, você pode contar nos dedos de uma mão quais são as editoras de publicações impressas que estão fazendo algum tipo de comércio eletrônico que vá além da venda de assinaturas.

Quem sair na frente, vence!

TERCEIRA PREMISSA: A Diretoria tem que apoiar as iniciativas de internet.

O lançamento de um web site marca apenas o início do projeto de internet. O web site é um software. A partir do momento que colocamos o nosso web site no ar, nos tornamos proprietários de um produto de software que requer atualizações constantes e manutenção freqüente e consistente. Todo web site deveria sofrer uma revolução no design e conteúdo a cada 12 meses. A fórmula web é Invente, Mantenha, Reinvente, Invente Novamente.

A conta que deve ser feita é a seguinte: se você gastou 30 reais na criação e desenvolvimento do seu web site, saiba que você deverá gastar outros 70 reais para fazer a sua manutenção ao longo dos próximos 18 meses. Nenhum diretor deveria aprovar nenhum projeto web se o projeto de manutenção e evolução não estiver anexado ao projeto original.

QUARTA PREMISSA: Faça propostas realmente criativas para os seus anunciantes.

Por que uma empresa coloca um anúncio em uma revista de mídia segmentada? PARA VENDER! A conta é simples, anunciou, vendeu; se isso não acontecer, alguma coisa está errada. Como mídia, o editor da publicação impressa não pode fazer muita coisa com relação aos fatores que influenciam o resultado do anúncio, e que estão for a seu alcance, como: criação e oferta. Mas, o editor pode fazer muita coisa com relação ao fator "mídia". Os contatos publicitários das publicações impressas precisam de uma nova direção. A falta de competentes estruturas de marketing tornam os pequenos anunciantes das revistas impressas segmentadas órfãs de estratégias de marketing que amarram as pontas no antes e depois do anúncio publicado. Se o contato publicitário não ajudar o anunciante a criar uma estratégia de marketing que vá além da simples publicação do anúncio na revista, o retorno pode não acontecer, e consequentemente prejudicar os resultados da publicação impressa.

O melhor exemplo de mídia segmentada que faz um trabalho que se preocupa em conhecer os diferentes estágios do marketing do cliente e oferecer a ele diferentes ferramentas de construção de marca é o IDG Connect.

O IDG Connect oferece diferentes opções de marketing para diferentes estágios de venda. Quando o anunciante liga no IDG para dizer que precisa de uma página para anunciar, o contato publicitário pergunta, "O que você vai anunciar? Qual é o segmento alvo? O segmento alvo está aculturado sobre a necessidade de usar o seu produto?" A partir de um questionário sobre estratégia de marketing, o IDG recomenda a utilização de blogs, white papers, web seminários, eventos presenciais, mecanismos de buscas, edições especiais, hot sites, e eventualmente, anúncios.

O trabalho do IDG Connect pode parecer meio "básicão", mas não é. Ninguém faz isso. Duas razões: medo de espantar o cliente com perguntas difíceis, medo de se meter na criação do cliente e esse achar ruim.

Na próxima semana eu continuo a falar sobre a minha lista de premissas necessárias para o editor de revistas impressas vencer na era da mídia digital.

Depois de tanto falar, a pergunta e: Quando eu vou lançar a revista da BIZREVOLUTION?

Well, very soon.

Sem plano, sem capital, sem modelo, sem problema.

O cavalo de pau da Porsche.

No início da década de 90, a Porsche chegou a registrar um prejuízo de 170 milhões de dólares, e seu único produto, o esportivo 911, perdia mercado ano após ano. Nesse período, parecia uma questão de tempo a montadora ser engolida por uma concorrente maior. Ao invés disso, os caras viraram a mesa.

A receita:

1. LIDERANÇA É TUDO! A situação começou a mudar em 1993, com a chegada à presidência da companhia do executivo Wendelin Wiedeking. Ele foi um dos grandes responsáveis por transformar uma estrutura ineficiente numa das fábricas mais rentáveis do mundo. Nas últimas semanas, durante o Salão do Automóvel de Frankfurt, na Alemanha, Wiedeking anunciou que a Porsche bateu um novo recorde de desempenho, registrando faturamento de 10 bilhões de dólares e lucro de 4,8 bilhões de dólares para o ano fiscal 2006/2007. "Nosso segredo é funcionar com excelência máxima", discursou ele no evento.

Uma vez instalado em sua sala, no segundo andar da sede da companhia, em Zuffenhausen, nos arredores de Stuttgart, ele a chacoalhou de alto a baixo. Começou por remodelar completamente seu método de trabalho.

A receita da receita:

1o. FORA VAGABUNDO! Cortou ou substituiu boa parte da antiga equipe. Depois, não teve vergonha de copiar quem estava acertando. Despachou diretores para estudar de perto o método Toyota e o utilizou como base para transformar o sistema de produção de sua montadora.

2. EXCELÊNCIA NA FÁBRICA! Após a reestruturação, ocorreu um grande salto de eficiência. No início dos anos 90, um 911 levava 120 horas para ser montado. Em três anos de gestão Wiedeking, o modelo equivalente passou a ser produzido em 45 horas. Isso ajudou a transformar a fábrica numa campeã de rentabilidade. Segundo um estudo recente da consultoria B&D Forecast, a Porsche obtém um ganho médio de 30 000 dólares por carro vendido. A segunda fabricante mais lucrativa, a também alemã BMW, ganha 3 500 dólares por unidade comercializada - quase um décimo do obtido pela Porsche.

3. MULTIPLICAÇÃO DOS PÃES! WIEDEKING multiplicou a linha de produtos, um dos ingredientes básicos do sucesso das montadoras na atualidade. Ao assumir o comando, a Porsche fabricava apenas o 911. Hoje, vende na Alemanha quatro modelos em 21 versões, do Boxter, que custa 62 000 dólares, ao 911 Turbo Cabriolet, cotado a 210 000 dólares. Nesse processo de multiplicação de ofertas aos clientes, a Porsche realizou movimentos ousados, como o lançamento em 1998 da Cayenne, um utilitário esportivo de luxo. O anúncio do projeto causou na época o mesmo espanto que a Ferrari traria ao mercado se anunciasse hoje a produção de uma minivan. E suas possibilidades comerciais passaram a ser encaradas com certo desdém depois que a Porsche revelou que faria a Cayenne em parceria com a Volkswagen. O carro começa a ser montado em uma fábrica da Volks na Eslováquia e despachado para a unidade da Porsche em Leipzig para o acabamento. A operação é um sucesso. Até hoje, foram vendidas quase 140 000 unidades da Cayenne, um número bem acima das expectativas iniciais da própria Porsche.

4. PORSCHE GREEN??? Numa manifestação recente, ativistas do Greenpeace desfilaram em Stuttgart com uma Cayenne cor-de-rosa enfeitada com orelhas de porco. Nos cartazes, tratavam os executivos da Porsche como "porcos ambientais". Coincidência ou não, dias depois, a Porsche apresentou no Salão de Frankfurt o protótipo de uma Cayenne com motor híbrido. O primeiro carro "ecológico" da Porsche, porém, só chegará ao mercado em 2009. Tirar a montadora dessa posição defensiva em tempos de aquecimento global será o próximo grande desafio de Wiedeking." Fonte: revista Exame, dessa semana.

Não é porque não lê Ulisses de Joyce que o jovem é burro.

"Milhares de crianças e adolescentes enlouquecidos à procura dos livros (e autógrafos) de seus autores favoritos fazem da Bienal a maior vitrine para esse segmento do mercado editorial. Acompanhando uma tendência bastante aquecida mundialmente pelo aparecimento da série Harry Potter, a oferta de títulos para crianças e jovens só vem aumentando a cada ano. E faz com que grandes editoras apostem em selos específicos para abrigar toda a vasta produção nacional e internacional. A mais recente novidade são os selos Galera e Galerinha, que a Record lançou na Bienal do livro no Rio de Janeiro para atrair ainda mais a atenção dos jovens leitores. Confira o web site www.galerarecord.com.br."

As empresas são hipócritas.

O princípio da caridade é não fazer propaganda dela. Quando você vê um Banco Itaú ou um Bradesco ou um Pão de Açucar publicar o seu balanço social com as "caridades" que eles fazem pela sociedade, alguma coisa está errada.

Tony Juniper, comandante da ONG inglesa Friends of the Earth, é um crítico implacável do discurso de sustentabilidade das grandes empresas. Para ele, isso não passa de marketing para vender uma boa reputação aos acionistas. Seu discurso é uma amostra das pressões -- justas ou não -- que empresas do mundo todo vão enfrentar daqui para a frente.

Confira a entrevista que ele cedeu a revista Exame:

1 - Por que o senhor ataca tanto as companhias que investem em políticas sustentáveis?
Há muita hipocrisia. A Shell, por exemplo, gasta uma enorme quantia de dinheiro tentando convencer as pessoas de que se importa com o meio ambiente. No entanto, sua produção de petróleo e de gás só aumenta.

2 - No geral, as empresas não são hoje mais responsáveis?
Sim, algumas empresas têm obtido lucro com atividades sustentáveis, como as companhias de produtos orgânicos. Mas elas tendem a ser menores, e suas oportunidades de crescer são limitadas pelas grandes que querem manter tudo do jeito que está.

3 - Companhias como a petrolífera Exxon não mudaram de comportamento por causa das pressões de ONGs e da opinião pública?
Em geral, as empresas dizem que mudaram depois de grandes incidentes. Mas, freqüentemente, cometem os mesmos descuidos depois de um tempo. Se essas empresas pretendem desempenhar um papel de liderança, precisam mudar sua estratégia e deixar os combustíveis fósseis em favor de tecnologias alternativas.

4 - Os investimentos da Toyota e de outras montadoras em carros híbridos não representam sinais dessa mudança?
A Toyota mente em suas propagandas. Na Inglaterra, a empresa promovia o híbrido Lexus com o seguinte slogan: "Alta performance, baixas emissões, nenhuma culpa". Essas afirmações sobre o impacto do veículo são falsas. O carro ainda se enquadra numa categoria de grandes emissões. Tanto é que o órgão que regula a propaganda na Inglaterra mandou retirar a publicidade do ar. A tecnologia híbrida é um avanço, mas está longe de ser a solução para os problemas de poluição.

5 - O uso do etanol seria uma boa solução?
O etanol possui vantagens ambientais. Mas tem alguns problemas. Sua produção requer grandes áreas de terra. Isso pode gerar uma competição de espaço no campo entre as culturas destinadas à produção de alimentos e de combustível. Em alguns casos, o etanol também exige uma grande quantidade de energia para sua produção, o que torna seu custo-benefício duvidoso.

6 - Que setores da economia mundial são atualmente as maiores ameaças ao meio ambiente?
Há dois setores especialmente preocupantes. O primeiro engloba empresas que produzem e consomem muitos combustíveis fósseis. O outro é o conjunto de companhias envolvidas na exploração de recursos naturais, como a indústria do agronegócio.

7 - A China é considerada hoje outra grande ameaça. O senhor concorda com essa visão?
Não. A maior parte do problema atual foi gerada pelas emissões de poluentes das grandes potências ocidentais. É preciso que cada um assuma sua parte da culpa. Está claro que não dá mais para apostar no crescimento econômico baseado na queima de enormes quantidades de combustíveis fósseis.

Bom prá cachorro.

O que você faria com o Harry Porter?

Hoje é o dia oficial de lançamento do sétimo e último livro da série Harry Potter. Se você gosta da série, vá correndo a livraria mais próxima da sua casa e garanta o seu exemplar.

Para quem não sabe, Harry Potter existe desde 1997!!!!! É mole? As vezes não te parece que é um personagem que existe há décadas? Para mim parece, talvez porque eu veja Harry Potter esteja em todos os lugares, não sei. A série Harry Potter é um fenômeno.

Como amante e tarado por livros tenho que agradecer a escritora por isso. Os livros dessa mulher estão plantando milhões de sementes devoradoras de livros dentro das crianças do mundo inteiro. E o nosso futuro será brilhante por causa disso.

Eu sei disso porque aconteceu comigo. A minha J.K.Rowling foi a deusa Agatha Cristhie. Os seus fantásticos contos policiais com finais super criativos tiveram uma super grande influência sobre mim.

Os livros de Harrry Potter venderam até o momento 325 milhões de cópias!!! Além de ter gerado milhões de dólares em faturamento com filmes, games, roupas, bonequinhos e toda espécie de brinquedo que você possa imaginar.

Com a chegada do final da série, alguns marketeiros americanos tem suas idéias sobre o que deve ser feito para o faturamento sobre o personagem continuar a crescer. Ao que tudo indica a Universal Studios está preparando um imenso parque temático sobre a série.

"A primeira coisa que eu faria é desenvolver uma série de guias de estudo sobre os livros para os professores usarem na sala de aula. Eu também desenvolveria uma Kit de Ciências do Harry Porter. Eu enfatizaria a criação de uma linha de produtos educacionais." Renne Whitney, co-fundadora da Be Amazing, uma empresa que faz brinquedos científicos.

"Com uma série como essas, você geralmente vê a criação de uma série-filhote baseada em um dos personagens principais. Eu penso que aquela garota francesa que Harry Porter conheceu chamada Fleur Delacour seria uma ótima personagem para uma nova série." Sean Ryan, CEO da Meez, um web site que permite a você criar e customizar avatars.

"Eu desenvolveria softwares e jogos que ensinariam as crianças a ler e usar computadores." Omar Mohammed Faruk, fundador da BlueStream, que constroi web sites para organizações não-governamentais.

"Eu lançaria novas versões dos livros que ensinaria as crianças a fazer pequenos truques de mágica." William KAlush, diretor executivo da Conjuring Arts, uma biblioteca sem fins lucrativos de Nova Iorque.

Qual seria a sua idéia para manter a série viva?

Quer vencer? Mude as regras do jogo.

Quando eu comecei a surfar na web em 1996, Yahoo era sinônimo de mecanismo de busca. Hoje, o Yahoo é sinônimo de... humm.... vejamos... Portal? Shopping? Notícias? Eu penso que tudo menos "ferramenta de busca".

Na semana passada, pela primeira vez, a turma do Yahoo declarou publicamente que esse negócio de mecanismo de busca está ultrapassado e aqueles que "ainda" mexem com esse tipo de coisa não estão com nada. O comentário do Yahoo foi interpretado pelos especialistas como um reconhecimento da impossibilidade de competir com o Google.

Se "buscar na web" é algo ultrapassado, o que seria o futuro?

"A busca na web não é mais o paradigma que domina", disse Tapan Bhat, Vice Presidente da Front Doors, a divisão do Yahoo que toca a coisa das Páginas Pessoais Personalizadas, "O futuro da web é sobre personalização. Onde a Busca foi dominante, agora a web é sobre o INDIVÍDUO. O presente e futuro da web são sobre juntar tudo o quê interessa para o usuário em uma única e personalizada página na web".

O Yahoo está fazendo a parte deles. Uma vez que não conseguem vencer o concorrente jogando pelas regras do concorrente, o jeito é mudar as regras do jogo para vencer. O problema é que o Google já está fazendo essa coisa da personalização há tempos com o Google Reader e com o iGoogle.

As suas Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

Não existe estratégia sem uma Análise de SWOT.

Portanto, antes de colocar qualquer estratégia em prática, é importante analisar não somente o seu negócio, mas também o negócio dos seus concorrentes e as condições do mercado. A análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameças) pode ajudá-lo.

Completar a análise SWOT pode ajudá-lo a identificar maneiras de minimizar os efeitos das fraquezas do seu negócio enquanto maximiza as suas forças.

O ideal, é combinar as Forças da sua empresa com as Oportunidades do Mercado, e as suas Fraquezas com as Ameaças do Mercado.

O SWOT básico.

Faça sozinho ou reuna a sua equipe gerencial para fazê-lo.

Para começar, pegue uma folha de papel e desenhe um grande quadrado tendo o seu centro dividido por uma linha vertical e outra horizontal de forma a dividi-lo em quatro pedaços iguais. No canto superior esquerdo de cada quadrante, coloque o nome de um componente do SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).

No quadrado superior esquerdo, coloque FORÇAS. No quadrado superior direito, coloque OPORTUNIDADES. No quadrado inferior esquerdo, coloque FRAQUEZAS. No quadrado inferior direito, coloque AMEAÇAS.

A partir daí, comece a preencê-los.

Forças: Pense sobre o que a sua empresa faz de melhor. O que a torna diferente dos seus concorrentes?

Fraquezas: Liste as áreas onde a sua empresa encontra dificuldades hoje. Que tipo de reclamação você recebe dos seus clientes? Quais são as necessidades da sua força de vendas e marketing?

Oportunidades: Tente descobrir as áreas onde as suas forças ainda não estão totalmente utilizadas. Existe algum mercado onde as suas forças poderiam ser úteis? O que vem por aí na sua indústria?

Ameaças: Olhe para dentro e fora da sua empresa. Procure por aspectos que poderiam ameaçar o seu negócio. Internamente, você está passando por algum problema financeiro ou outros problemas? Externamente, os seus concorrentes se tornaram mais fortes? Existe alguma outra ameaça que pode afetar o futuro da sua empresa?

A Análise SWOT funciona para tudo. Faça a Análise SWOT da sua empresa, dos seus clientes, dos seus serviços, do seu departamento e da sua carreira...

8 nos EUA e 4 no Brasil.

"Digo sempre que parti do zero menos zero", brinca o empresário Arri Coser, fundador da famosa Churrascaria Fogo de Chão de São Paulo que invadiu os EUA nos últimos anos.

Recentemente a Veja São Paulo fez um artigo sobre o sucesso da Churrascaria Fogo de Chão, uma pequena empresa com grandes ambições que saiu do zero em 1980 e fechou 2006 com 96 milhões de dólares em vendas ao ano.

Eu particularmente não tenho nenhuma admiração por esse negócio de comer e vender carnes. Sou totalmente contra as churrascarias, TODAS elas. Eu acredito que seremos lembrados pelas próximas gerações como BÁRBAROS por criar, matar e comer animais como nós fazemos hoje em dia. Mas... a verdade é... Alguma coisa tem que morrer para o Ser Humano viver. Sempre foi assim e enquanto não aprendermos a voar ou adquirir um sexto ou sétimo sentido, a vida de gado vai continuar.

Iindependente desse lado, a história do Arri da Fogo de Chão é show. Confira o melhor do artigo.

A busca da felicidade...

"Com apenas 14 anos e a 6ª série do ensino fundamental concluída, o então adolescente veio tentar a sorte no interior de São Paulo. Rumou para Aparecida, onde já estava Jair, ex-seminarista e cinco anos mais velho do que ele. Ambos foram lavadores de pratos e garçons num rodízio de beira de estrada. "Quando percebemos a falta de oportunidade profissional, mudamos para o Rio de Janeiro", conta. Na capital fluminense, juntaram um minguado pé-de-meia e regressaram ao Rio Grande do Sul em 1980. Em Porto Alegre, arremataram a simplíssima churrascaria Fogo de Chão, que funcionava à la carte e somente de quinta a domingo. Lá, descobriram a fórmula do sucesso ao adotar nos domingos o serviço de rodízio. Esse sistema, nada nobre na época, atraiu um mundaréu de gente e acabou estendido aos demais dias da semana."

A invasão brasileira...

"Quando deixou a Serra Gaúcha trinta anos atrás, o empresário Arri Coser levava com ele apenas alguns tostões no bolso e um sonho: queria ser dono de uma lanchonete. A ambição se revelou muito pequena diante do império gastronômico que ergueria. Junto com o irmão Jair, Arri é proprietário da Fogo de Chão, a mais conhecida e premiada rede de rodízios da cidade. Além das três unidades de São Paulo, reúne hoje uma em Belo Horizonte e oito espalhadas pelos Estados Unidos.

Depois de conquistar o gosto exigente do paulistano, a rede deu outro grande passo expansionista ao instalar a primeira filial nos Estados Unidos dez anos atrás. "Levamos nossa bandeira a Dallas, porque era mais barato do que abrir em metrópoles como Nova York", explica Jair Coser, que, quando se radicou no Texas, há uma década, achava inglês uma língua de marcianos.

A cadeia, com um faturamento de 96 milhões de dólares no ano passado, abrirá sua quinta filial brasileira no Distrito Federal no próximo dia 2. Até o fim deste ano, deverá ter mais duas casas americanas, uma em Baltimore e outra em Austin."

A expansão...

"Responsável pelo mercado americano, ele acabou de investir 5 milhões de dólares para montar a recém-aberta churrascaria de Minneapolis. O restaurante conta com o mesmo perfil dos de Atlanta, Beverly Hills, Chicago, Dallas, Houston, Filadélfia e Washington. Nas casas brasileiras, emprega-se uma quantia menor, de cerca de 3 milhões de dólares. Os planos de crescimento ganharam fermento extra em agosto do ano passado. Únicos proprietários da rede desde 2005, os Coser venderam 40% de suas ações ao fundo de investimentos GP. Pela transação, embolsaram a quantia de 64 milhões de dólares e planejam, agora, abrir quatro lojas por ano."

A liderança...

"Para atingir um bom desempenho no exterior, adotou-se uma estratégia interessante. Sempre no comando, há um gerente-geral brasileiro. Os dois cargos imediatos, de gerência de atendimento, ficam com profissionais americanos. "Estão em postos-chave porque conhecem bem a cultura do país, assim como as leis locais", diz Jair. Na relação de 700 garçons da rede, porém, existe gente de 23 nacionalidades, entre as quais filipina, chinesa, canadense, mexicana, francesa... "É uma ONU lá dentro, tchê", diverte-se Arri. Qualquer empregado brasileiro pode se candidatar a uma vaga no exterior. Hoje, são 130 atuando nas unidades americanas. "Os requisitos básicos são falar bem inglês, ser exímio no serviço das carnes e entender de vinhos e bebidas", enumera o diretor de operações Jandir Dalberto, no grupo desde 1989."

O cuidado com os funcionários...

"O salário para um garçom em São Paulo é de 613 reais por sete horas de trabalho. "Esse valor pode chegar a 2.500 reais", diz Dalberto. O acréscimo vem das gorjetas, uma vez que o gasto mínimo dos clientes gira em torno de 95 reais (rodízio + bebida não alcoólica + sobremesa + serviço). O contracheque tem atraído muitos interessados em uma vaga. Há benefícios adicionais para a brigada. Duas vezes por semana, são dadas aulas gratuitas de inglês e, aos sábados, de formação de sommelier. "Ele não treina funcionários, busca-os prontos nas casas dos outros", espeta Ari Nedeff, dono das redes Novilho de Prata e Montana Grill. "Agora mesmo, para abrir a filial em Brasília, levou 25 pessoas dos nossos rodízios." Arri rebate. "Nunca busquei gente em outros restaurantes. Aliás, nunca entrei num rodízio que não fosse o meu."

Os números da carne...

"Em São Paulo: 55.000 clientes por mês, 60 toneladas de carne são consumidas por mês, 600 gramas de carne é a média consumida por homens, 350 rótulos de vinho na carta, 65 reais é o preço do rodízio por pessoa. Nos EUA: 120.000 clientes por mês, 120 toneladas de carne por mês, 600 gramas de carne é a média consumida por homens, 370 rótulos de vinho na carta, 52,50 dólares é o preço do rodízio por pessoa."

Foco total...

"Rapidamente, as fronteiras gaúchas ficaram estreitas para os irmãos Coser. No início de 1986, eles inauguraram a primeira filial paulistana em Moema. Um ano depois, montaram a de Santo Amaro. Nesse período, houve um boom de rodízios pela cidade. Na tentativa de se diferenciar, a concorrência inundou os bufês de peixes e frutos do mar, além de sushis de qualidade duvidosa. Arri e Jair, porém, concentraram-se no principal: a carne. Enquanto a maioria dos lugares do gênero acabou aderindo a um estilo popular ou naufragou, a Fogo de Chão continua de uma solidez inabalável entre as 140 churrascarias que existem na cidade."

Escolha os Preços Premium....

"A Fogo de Chão é um dos rodízios mais caros do Brasil, a 65 reais por pessoa. Sua força reside justamente nos cortes de primeira, dos quais se destacam a picanha, o bife ancho, a fraldinha e a costeleta de cordeiro. "Nossos acompanhamentos são bons, mas são secundários e não devem competir com o produto principal", diz Arri. Ele apostou também na carta de vinhos, atualmente com 350 rótulos e laureada pela revista americana Wine Spectator, assim como aprimorou as sobremesas. "Na Fogo de Chão não te enchem de coisinhas para que na hora da carne você esteja sem fome", diz o concorrente Belarmino Iglesias, dono da rede Rubaiyat. "Os outros rodízios estão longe da qualidade deles."

1-a-1...

"Recém-promovido a gerente da unidade da Avenida dos Bandeirantes, o ex-garçom Carlos de Bona conhece de cor o paladar da clientela. Homens comem em média 600 gramas de carne temperada só com sal, enquanto as mulheres se satisfazem com a metade. O desperdício é grande: 400 gramas por cliente, em especial das partes que vão esfriando. "Mas tem gente com mais apetite que chega a consumir 1 quilo", afirma Bona. Quem vai lá geralmente é fã mesmo desse universo carnívoro. Com atrações importadas como o presunto cru espanhol e ótimos azeites, o bufê de frios e saladas tem um consumo médio de 250 gramas por comensal."

Coragem para QUEBRAR TUDO...

"Face oficial da Fogo de Chão no Brasil, Arri Coser, 45 anos, tem sempre um sorriso estampado no rosto. Workaholic, desliga o celular somente nas primeiras horas da manhã para dedicar-se à família. É a mulher, Andrea, com quem está casado há sete anos, que compra os bem cortados ternos Armani e Ermenegildo Zegna usados por ele. Arri também não abre mão de viagens gastronômicas para descobrir novidades mundo afora, nem de esquiar, seu maior hobby. Pelo menos duas vezes por ano vai a Zermatt, nos Alpes suíços, ou a Aspen, no Colorado. No mês passado, foi eleito o empreendedor do ano pela empresa de consultoria Ernst & Young. Desbancou finalistas como Eike Batista, do Grupo EBX, e Daniel Feffer, da Suzano Holding. "O que pesou na hora da eleição foi a coragem de investir num país como o nosso e também fora dele", diz Carlos Miranda, sócio da Ernst & Young. Outros critérios são que o eleito participe da gestão do negócio e colabore de forma efetiva para o sucesso da empresa. No início de junho, em Monte-Carlo, Arri disputará a final mundial enfrentando representantes de 39 países. Pelo que se vê, o ex-lavador de pratos, ex-garçom e atual rei dos espetos na cidade tem atributos de sobra para faturar mais um troféu."

Moving Forward!

A turma da revista Exame foi até o Japão conhecer a Toyota por dentro. A Toyota acaba de destronar, depois de 73 anos, a General Motors do posto de maior montadora de automóveis do planeta. É um momento histórico, onde um sistema mais forte e competitivo finalmente deixa para trás outro decrépito. No primeiro trimestre deste ano, a Toyota produziu 2,35 milhões de veículos em todo o mundo! A previsão é que até o fim de 2007 a empresa fabrique 9,3 milhões de carros - quase 200 000 unidades mais do que a GM deve produzir, segundo estimativa de analistas.

E Viva o Aquecimento Global!!!!!

Com praticamente o mesmo número de funcionários da GM, a Toyota ganha mais dinheiro e tem um valor de mercado muito superior. Suas ações valem hoje 219 bilhões de dólares em bolsa, cifra 12 vezes superior à da montadora americana

"Nossa maior luta é para ser a número 1 em termos de qualidade, não em quantidade", Katsuaki Watanabe, Presidente da Toyota, poucos dias depois de a Toyota assumir a liderança do mercado mundial de automóveis.

Confira os pontos altos do artigo reformatado a maneira bizrevolution.

1. Criatividade tem mais a ver com rotina do que com altos e baixos.

"A Toyota é um tédio. Na montadora asiática não há "executivos celebridade" -- seu presidente, o japonês Katsuaki Watanabe, é um sujeito discreto, pouco afeito a entrevistas, festas ou frases bombásticas. As maiores inovações da empresa levam anos até sair das pranchetas e ganhar as ruas -- o híbrido Prius, por exemplo, seu modelo mais revolucionário, demorou quase 50 meses para ser idealizado e atingir o nível de desempenho exigido pelos engenheiros da Toyota. Na matriz, os funcionários têm emprego vitalício, uma instituição decrépita até mesmo na conservadora sociedade japonesa, e a alta cúpula trabalha com um conceito muito particular do que seja meritocracia -- para galgar posições na hierarquia, é preciso ter não apenas talento mas também idade (mais de 50 anos, no caso dos vice-presidentes, e perto de 60 para assumir a presidência). Nenhum julgamento é feito da noite para o dia ou baseado no argumento de "aproveitar oportunidades de mercado" -- na Toyota, a tomada de decisão é um processo consensual, jamais motivado por fatores como o chamado "efeito manada". Tudo é lento, planejado, modorrento."

2. A tarefa número 1 de um líder é criar a RELIGIÃO da empresa!

"Olhada por dentro, fica claro que nada é mais forte na Toyota do que sua cultura. Tudo mais -- a produção enxuta, a logística superafiada, os carros que fazem sucesso com o consumidor -- é apenas reflexo do jeito Toyota de pensar e agir. Qualquer um dos 296 000 funcionários da montadora sabe exatamente quais os princípios e os valores da empresa. Como seguidores de uma doutrina, eles parecem acreditar em cada palavra que dizem. Da lista de "preceitos" da montadora constam recomendações como "Seja gentil e generoso, lute para criar uma atmosfera calorosa e caseira". Enquanto em boa parte das empresas o principal motor do crescimento é o reconhecimento do sucesso individual -- que se manifesta no pagamento de bônus atrelados ao cumprimento de metas, em programas de opções de ações e na ascensão meteórica na carreira --, na Toyota o que move os funcionários é a certeza de que é possível fazer mais e melhor a cada dia, o chamado kaizen. Todos os empregados devem ser eternos insatisfeitos, buscando obsessivamente a qualidade -- uma lógica que se aplica do operário ao presidente e que privilegia o trabalho em grupo. Para que todos saibam exatamente qual é seu papel na engrenagem, os recém-contratados passam por um treinamento de cinco meses antes de assumir seu posto: 30 dias dedicados à cultura Toyota, dois meses numa fábrica, para ver de perto como os carros são produzidos, e o restante dentro de uma concessionária, porque é preciso saber o que quer o consumidor. A sensação de que todos estão remando juntos por um objetivo comum é reforçada pela política salarial. "Na matriz, o salário do presidente não é nem dez vezes superior ao de um funcionário do chão de fábrica", afirma Gilberto Kosaka, ex-executivo da Toyota no Brasil e hoje diretor do Lean Institute, consultoria especializada no "sistema Toyota de produção". "Não sei se isso é positivo ou não, mas nosso múltiplo é realmente bem mais baixo que o de muitas empresas", afirma Mitsuo Kinoshita, vice-presidente executivo da Toyota e responsável pela área de recursos humanos. Só para efeito de comparação, é comum em empresas americanas que o presidente ganhe mais de cem vezes o salário de um operário."

Os oito mandamentos da Toyota
Há décadas, estes são os princípios que regem o dia-a-dia da maior montadora do mundo

1. Qualidade, qualidade, qualidade. O mantra é repetido à exaustão por todos os funcionários da empresa.A busca pela perfeição é o motor do aprimoramento contínuo da Toyota.

2. Obsessão por corte de custos. Não é apenas nas fábricas que a montadora busca reduzir suas despesas continuamente. Na matriz, por exemplo, é proibido tirar impressões coloridas e todo o papel utilizado é reciclável.

3. Investimento em treinamento. Antes de começar a trabalhar, todos os funcionários recémcontratados passam por um treinamento de cinco meses, independentemente do cargo que vão ocupar.

4. Emprego vitalício. Embora fora de moda na maioria das empresas, empregar um funcionário por décadas ainda é uma das principais características da Toyota, sobretudo no Japão.

5. Busca pela simplicidade. Na montadora japonesa, o negócio é ser simples. Nas reuniões de executivos, por exemplo, as apresentações devem caber numa folha de papel no formato A3.

6. Visão de longo prazo. O planejamento é chave na companhia. Hoje, o departamento de pesquisa e desenvolvimento da empresa já está avaliando como devem ser os carros da montadora em 2030.

7. Decisão por consenso. A maioria das decisões ainda é tomada em conjunto pelos 30 principais executivos. Embora mais longo, o processo minimiza riscos e evita rachas internos.

8. Proximidade com o consumidor. Em vez de criar carros que sejam ícones da indústria automotiva, a Toyota investe em pesquisas para criar automóveis que os clientes queiram (ou precisem) comprar.

3. Prata da Casa.

"O conservadorismo manifesta-se também na seleção dos principais executivos, quase todos recrutados logo depois do término da faculdade e treinados pela própria companhia. Com 52 fábricas espalhadas por 26 países, a Toyota hoje produz quase metade de seus veículos fora do Japão. Mesmo assim, na alta administração, que conta com cerca de 30 executivos, há apenas um estrangeiro, o americano Jim Press, responsável pela operação nos Estados Unidos (a maior fora da matriz), promovido a diretor global da empresa no início de abril. Mulheres são minoria. Somente 10% da força de trabalho da montadora no Japão é feminina (o índice se repete em várias subsidiárias, inclusive na brasileira). Há apenas uma mulher em um cargo de liderança -- Mayasyo Hasegawa, nomeada chefe do departamento de responsabilidade social em janeiro deste ano."

4. Trabalho Duro! Nada é por acaso.

"A revolução silenciosa protagonizada pela Toyota levou 50 anos para atingir seu ápice. Fundada há 70 anos, a montadora viveu sua pior crise após o final da Segunda Guerra. Às portas da falência, o então presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador, Kichiro Toyoda), pediu a seu principal executivo, o engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Os tempos de aperto não permitiam mais o desperdício e os estoques altos, comuns às indústrias da época. Para encontrar a resposta ao problema, Ohno não recorreu a consultorias -- ele foi para dentro da fábrica e passou um pente-fino em cada etapa do processo de fabricação de automóveis. Nascia ali o que veio a ser chamado de sistema Toyota de produção, cujos principais pilares são o estoque zero, a melhoria contínua e a qualidade na fabricação. Durante cinco décadas, a Toyota dedicou-se a aperfeiçoar seu método de trabalho, tornando a produção cada vez mais enxuta e eficiente. Aos poucos, virou referência não apenas para outras montadoras -- as fábricas da GM, da Ford ou da Volkswagen, por exemplo, são praticamente idênticas às da japonesa -- mas também para empresas de outros setores, casos de Alcoa e Bosch, duas de suas seguidoras. O segredo do sucesso do modelo é resultado da mais pura cultura Toyota. "A lenta -- mas mais coerente -- tartaruga causa menos perda e é muito mais desejável do que a lebre veloz que corre na frente e pára de vez em quando para cochilar. O sistema Toyota de produção só pode funcionar quando todos os funcionários se tornam tartarugas", afirma Ohno no livro O Modelo Toyota, escrito por Jeffrey Liker, professor de engenharia na Universidade de Michigan. É justamente essa paciência e atenção aos detalhes que as rivais, por mais que tentem, não conseguem replicar. "Embora muitas montadoras saibam como o sistema funciona, a Toyota tem mais disciplina e visão de longo prazo para esperar os resultados", afirma Marcos de Oliveira, presidente da operação brasileira da Ford.

5. Foco Centrado No Trabalho.

"Nas linhas de produção, as "tartarugas ninjas" da montadora japonesa não se atrasam e não faltam ao trabalho. Como os trabalhadores são altamente especializados e não podem ser substituídos do dia para a noite, a Toyota chega a premiar as fábricas cujo índice de absenteísmo é zero (nos Estados Unidos, por exemplo, os empregados de unidades que registram 100% de assiduidade concorrem anualmente a sorteios de carros). Esse exército de operários trabalha sempre obedecendo a um mesmo ritmo. Nos treinamentos é utilizado até um metrônomo, instrumento que estabelece um padrão fixo para os andamentos musicais para que todos se acostumem a manter a mesma velocidade. Essa precisão é fundamental, uma vez que as linhas de produção operam com estoques baixíssimos -- em geral, não mais que o necessário para meia hora de trabalho. Se algum dos operários encontra o mínimo defeito em uma peça ou no carro que está sendo montado, imediatamente puxa uma cordinha esticada ao lado da linha de produção para interromper o processo. Segundo a filosofia Toyota, é melhor parar a produção e consertar no ato um problema do que deixar a bomba estourar no final. Apesar dos cuidados, a empresa não está imune a reveses. No ano passado, uma sucessão de recalls da montadora fez com que o presidente Watanabe pedisse desculpas publicamente pelo tropeço. "Problemas de qualidade e recalls sempre vão existir para qualquer montadora", afirma Letícia Costa, presidente da consultoria Booz Allen no Brasil."

6. A concorrência dá tiro no pé.

"A ascensão da Toyota ao topo da indústria deveu-se, em parte, à crise aguda pela qual passam as montadoras americanas. Atoladas em dívidas, GM e Ford chegaram perto da insolvência e hoje tentam desesperadamente reverter a situação. A GM iniciou um programa de redução de custos que inclui o fechamento de 12 fábricas e a demissão de 30 000 empregados até 2008. A Ford, que no ano passado registrou o prejuízo recorde de 12,7 bilhões de dólares, também planeja fechar 14 fábricas e demitir 30 000 funcionários nos próximos anos. Há décadas, as duas montadoras oferecem aos funcionários benefícios que estrangulam suas finanças, como aposentadorias com valor preestabelecido (na maioria das empresas, o valor do benefício a ser pago no futuro depende do rendimento das aplicações) e planos de saúde gratuitos até mesmo para os aposentados. A Toyota escapou dessas armadilhas. "Uma das razões é que os funcionários das fábricas da Toyota nos Estados Unidos não são sindicalizados", afirma John Casesa, sócio da consultoria americana Case sa Shapiro Group, especializada no setor automotivo. Blindada contra problemas trabalhistas, a Toyota avançou quase ininterruptamente no mercado americano desde que se instalou por lá, em 1984, e hoje tem 17% das vendas de automóveis no país."

7. Inovação é TUDO!

"O outro desafio é continuar desenvolvendo carros que caiam no gosto dos consumidores. Para alcançar a meta, a Toyota alicerça seu processo de inovação num longo planejamento e num investimento mais que generoso -- no ano passado foram mais de 8 bilhões de dólares aplicados em pesquisa e desenvolvimento. "Já temos uma boa idéia de como serão as cidades e as estradas nos próximos 30 anos e que tipo de carro pode ser a melhor solução para elas", afirma Shinzo Kobuki, chefe do departamento de pesquisa e desenvolvimento da companhia e um dos engenheiros responsáveis pela criação do Prius. O modelo híbrido, aliás, é um exemplo contundente do estilo Toyota de inovar. No início da década de 90, o então presidente da empresa, Eiji Toyoda, pediu que seus engenheiros pensassem em qual seria o tipo de veículo ideal para o século 21. O Prius nasceu não de uma idéia brilhante formulada por um engenheiro fenomenal, mas como resultado de um árduo trabalho em grupo que levou quatro anos para ser finalizado. Atualmente, a equipe de pesquisa dedica-se a desenvolver modelos que utilizem energias alternativas como combustível (quatro tecnologias estão em estudo) e a criar carros de baixo custo que possam competir em mercados emergentes. Uma das possibilidades é que o Brasil -- onde a Toyota detém tímidos 3% de participação de mercado -- venha a sediar uma nova fábrica para produzir veículos baratos."

As apostas da Toyota

Prius
O híbrido mais famoso do planeta já conquistou celebridades como Cameron Diaz e Harrison Ford e vendeu mais de 600 000 unidades

Hybrid X
Apresentado no último Salão de Genebra, em março, o protótipo é o novo “carro verde” da montadora e deve chegar ao mercado em 2008

Corolla. Lançado em 1966, o Corolla tornou-se o carro mais vendido do mundo, com mais de 30 milhões de unidades comercializadas em 140 países

8. No final do dia..., a mega corporation não passa de uma empresa familiar.

"Muitos desses desafios deverão ser enfrentados não apenas por Watanabe mas também por Akio Toyoda, seu provável sucessor. Aos 51 anos de idade e membro da família fundadora da empresa, Akio ocupa atualmente uma das vice-presidências da companhia e tem entre suas atribuições a área de tecnologia. Com experiência fora do Japão, é um dos raros executivos da montadora a falar inglês fluentemente. "Ele tem um estilo mais de executivo global que de executivo japonês", diz um funcionário da Toyota que o conhece pessoalmente. Esse "estilo global" deverá ser crucial para garantir o sucesso da empresa no futuro. Mas a passagem de bastão ainda deve demorar alguns anos para ocorrer -- no melhor estilo Toyota, a decisão está lenta e silenciosamente amadurecendo na mente dos homens que comandam a empresa."

Quem segura a Microsoft?

Dias atrás a Microsoft anunciou os resultados da empresa no primeiro trimestre do seu atual ano fiscal: vendas cresceram 32% em relação ao ano passado alcançando $ 14,4 bilhões de dólares, lucros cresceram 65% alcançado $ 4.93 bilhões de dólares. E o Windows Vista mal começou a vender... atualize-se sobre a visão da Microsoft na web palestra que acaba de acontecer em Las Vegas, você pode assistir aqui, divirta-se!

Nada é para sempre.

Entra Google sai Microsoft, entra Gol sai Varig...

Constantino Junior dono da GOl, novo rei dos ares, foi entrevistado pela Revista Veja essa semana. Confiram o melhor da entrevista.

Apenas seis anos depois de ter recebido do pai a incumbência de criar uma companhia aérea, o empresário, de 38 anos, fechou a compra da Varig por 320 milhões de dólares e se prepara para desbancar a TAM, ainda neste ano, da liderança do setor. É um dos mais espetaculares casos de sucesso do capitalismo brasileiro dos últimos anos. A operação tem importância estratégica. Permite à Gol assumir todos os horários de pousos e decolagens da Varig em todo o país, e ainda lhe dá acesso às licenças para aterrissar nos principais aeroportos da Europa. O plano é fazer da Varig uma empresa que ofereça vôos internacionais de baixo custo. Na noite de quinta-feira, no Rio de Janeiro, Constantino Junior deu a seguinte entrevista a VEJA.

Veja – Qual o papel da compra da Varig na estratégia da Gol?

Constantino Junior – A Gol Transportes Aéreos continua com sua missão de popularizar o transporte aéreo na América do Sul, aproximando fronteiras e cobrando tarifas de baixo custo em todos os mercados que comportem aviões como os nossos na região. A Varig passa a cumprir um papel importante de oferecer no mercado doméstico um serviço diferenciado, com vôos diretos entre os principais centros, preservando o programa de fidelidade Smiles como um diferencial. Na América do Sul, deverá operar as rotas de Buenos Aires e Santiago, além de manter Bogotá e Caracas. E vai reiniciar as operações internacionais com dois tipos de serviço: classe executiva e classe econômica. Vamos eliminar a primeira classe, porque entendemos que o mercado mudou. Hoje se busca muito mais praticidade e conforto a preço acessível do que luxo a preços exorbitantes. 

Veja – A primeira classe vem sumindo no mundo inteiro, e a executiva tem se popularizado e perdido parte de seu conforto (poltronas mais próximas, menos serviços). Será que voar se tornou definitivamente um sacrifício, até para quem tem dinheiro?

Constantino Junior – De forma alguma. Estamos falando em prover transporte aéreo com conforto e praticidade, permitindo que o passageiro economize na passagem e gaste esse dinheiro no champanhe que ele preferir no destino, aproveitando muito melhor cada centavo. Ele poderá inclusive beber champanhe gelado, o que normalmente não acontece nos aviões. E não está nos planos reduzir o tamanho das poltronas ou aumentar a quantidade delas na classe executiva. Além do mais, a Gol não está ditando uma regra. Apenas oferece uma alternativa que acredita ser a que melhor atende à maioria do mercado. Se alguém quiser oferecer luxo, que ofereça. 

Veja – Como aplicar o conceito de baixo custo na longa distância? Que consumidor agüenta vôos desconfortáveis, mesmo que baratos, por mais de dez horas?

Constantino Junior – A distribuição de poltronas num vôo de baixo custo de longa distância é igual à das companhias tradicionais. O modelo se apóia em outros pilares, como frotas padronizadas, uso intensivo de tecnologia no gerenciamento da companhia e em práticas voltadas para o cliente, como check-in pela internet. Também podemos oferecer um serviço de bordo compatível com um vôo internacional. Não vamos lançar a barra de cereal de 1 quilo, mas nem por isso trabalharemos com variedades de caviar, de vinhos, com esse requinte excessivo.

Veja – O senhor pretende que a Gol seja a primeira companhia de baixo custo a voar longa distância no mundo. Empresas como a irlandesa Ryanair tentam e não conseguiram ainda. Por que elas não conseguem? E por que a Gol conseguiria?

Constantino Junior – É apenas questão de tempo. Essa é uma tendência mundial. Esse movimento da Gol recoloca a aviação brasileira numa posição de vanguarda no mundo. A Ryanair caminha para isso com a aquisição da também irlandesa Aer Lingus, mesmo operando no mercado europeu, que é enorme e ainda tem grande potencial de crescimento. A AirAsia está criando sua companhia de baixo custo e longo curso para operar vôos internacionais. A Virgin Blue, australiana, também. 

Veja – A rentabilidade da Gol só perde para a da Ryanair. Mas a empresa pratica tarifas muito próximas às das concorrentes tradicionais. Por quê?

Constantino Junior – O preço por quilômetro no mercado doméstico saiu de praticamente 55 centavos, em valores de hoje, em 1996, para menos de 30 centavos em 2006, enquanto a demanda reagiu, principalmente a partir de 2002. Saímos de 22 milhões de passageiros/ano em 1996 para 40 milhões no ano passado. Os preços nunca foram tão baixos. Mas há uma convergência do mercado para esse modelo de negócios. No início das operações da Gol, os custos de operação da companhia chegavam a ser 60% menores que os de outras companhias. Nós passamos a ser a referência, outras empresas mudaram a gestão, buscando ganhos de eficiência. E isso provocou uma redução geral nas tarifas. Por isso a diferença. Não porque a Gol esteja cobrando mais caro do que antes, mas porque o mercado opera atualmente com tarifas médias mais baixas.

Veja – O senhor afirma que Gol e Varig serão empresas diferentes e que, portanto, a concorrência não será afetada. Como pretende pôr em prática uma "concorrência" entre empresas do mesmo dono? Existe algum exemplo disso na aviação mundial?

Constantino Junior – Não me ocorre nenhum. Talvez nós sejamos mesmo os primeiros. Mas eu tenho muito claro que o desafio das duas empresas é atender ao anseio de diferentes clientes. Existem os dois mercados. Aquele de quem prioriza o serviço, o sistema de reserva, o programa de milhagem, e aquele que prioriza o preço. Existem os dois perfis e nós queremos ambos. O papel dessa competição é dimensionar o tamanho de cada um. A Gol tem um plano estratégico, a Varig terá o seu. Se nós percebermos que o mercado valoriza mais o serviço que a Varig oferece, ela crescerá mais. Se a Gol conseguir mostrar que tem a preferência do passageiro, será ela a ter seu crescimento acelerado. Vamos deixar que o mercado decida.

Veja – O senhor comanda uma empresa que é o maior case brasileiro de sucesso empresarial dos últimos anos. O que determinou esse sucesso?

Constantino Junior – É sempre uma conjunção de fatores. Mas o mais importante é que a Gol foi criada para romper paradigmas, e isso significa que de tempos em tempos ela tem de se renovar. Nós aparecemos no momento certo, em que existia espaço no mercado, que nos deu oportunidade de quebrar paradigmas, de trazer um novo modelo de negócios para o Brasil. Rompemos com alguns conceitos que estavam arraigados. Eu ouvi de um empresário experiente do turismo sobre o nosso plano de vender passagem pela internet: "Muito bem, mas você não está na Suíça. Você vai limitar sua empresa a 2%, 3% do mercado. Hoje a Gol vende 85% das passagens pela internet e o bilhete de papel é coisa do passado também para as demais empresas. Nós tivemos a coragem de apostar e a sorte de encontrar as pessoas certas para fazer isso. Amanhã, outra empresa vai quebrar os paradigmas atuais. E nós trabalhamos para que essa empresa seja uma Gol renovada.

Veja – Qual foi seu pior momento à frente da companhia?

Constantino Junior – Sem dúvida nenhuma, o acidente (do vôo 1907, que completou seis meses na quinta-feira, dia em que esta entrevista foi realizada). Além da tragédia em si, coincidiu que o acidente marcou o início de sucessivos problemas no setor aéreo, o que faz com que seja freqüentemente relembrado. É claro que isso é fator de desgaste para a companhia, mas não é perceptível nas pesquisas. Ao contrário, como a Gol se esforçou ao máximo para dar a melhor assistência possível às famílias das vítimas do acidente, ficou demonstrado que é uma empresa que tem responsabilidade. Nós amadurecemos com essa tragédia. Nenhuma companhia que passa por isso continua a ser a mesma.

Veja – Os senhores estão comprando a Varig em pleno apagão aéreo. Não é um risco?

Constantino Junior – Muitas vezes as melhores oportunidades não aparecem nos melhores momentos. Mas nós adquirimos a Varig olhando para o futuro. Eu confio que os problemas serão solucionados. Houve uma conjunção de fatores que criou uma situação muito difícil para os clientes e também para os nossos colaboradores. Muitas vezes a Gol disponibiliza 100% de sua frota e 100% de seu pessoal e não consegue ter informação, que é aquilo de que o cliente mais precisa. A falta de informação é o coração do apagão aéreo.

Veja – O senhor é apaixonado por corridas de carros. O que é mais emocionante: ultrapassar um Porsche ou a TAM?

Constantino Junior – Qualquer ultrapassagem é boa, gera perspectivas boas, evolução, faz parte de uma caminhada para o futuro. A Gol não tem como meta ultrapassar a TAM. O principal objetivo é fazer o nosso trabalho, oferecer ao cliente a opção do nosso serviço e deixar que ele escolha. Se isso redundar em liderança, ótimo. Até porque esse não é um fator nada desprezível para uma empresa que pretende ser um player global.

   

O Crocodilo vai devorar o Americano?

Há dois meses a Americanas.com anunciou a compra do Submarino naquela que seria a maior fusão entre as empresas pontocoms de comércio eletrônico no Brasil. O quê se entendia como uma fusão, foi na verdade uma aquisição.

A turma da Americanas chegou no Submarino quebrando tudo e como não podia deixar de ser, dominou o pedaço e chutou para fora do Submarino todos os executivos importantes que antes navegavam por lá.

Eu particularmente imaginava que a turma do Submarino seria poupada devido a sua aparente competência em fazer comércio eletrônico varejista, mas, não teve jeito, RUA.

Uma vez na rua, a meninada do Submarino (exatamente isso: meninada), não baixou a bola, e rapidamente se organizou (com a ajuda de um grande grupo varejista por trás) para bater de frente com a Americanas, Submarino e afins. Surgiu então a Crocodilo.com.br, a nova loja de comércio eletrônico da web que chega com recursos humanos o suficiente para fazer a diferença na web.

O Submarino é uma arma de guerra inventada pelo Ser Humano, o Crocodilo é uma invenção da natureza que não perdoa os desavisados. Quem vai vencer?

BEM VINDO CROCODILO e que VENÇA o MELHOR!

E a Persia conquista Esparta.

A Coca-Cola anunciou hoje a compra da Leão Junior SA, empresa com mais de 60 produtos no portfólio, sendo o carro-chefe o Matte Leão. Segundo nota divulgada pela empresa americana, o negócio inclui, além das marcas, as três unidades de produção localizadas em Curitiba e Fernandes Pinheiro, no Paraná, e no Rio de Janeiro.

Segundo a Coca-Cola, o negócio está sob avaliação do Cade e a empresa decidiu manter a diretoria da Leão Junior na condução da empresa. A companhia informa também que todos os fabricantes do Sistema Coca-Cola Brasil também deverão participar da Leão Junior.

"Com a aquisição da Leão Junior, aumentamos o portfólio de produtos de altíssima qualidade que disponibilizamos aos nossos consumidores, oferecendo a eles diversas opções de escolha de acordo com o seu momento de consumo e o seu estilo de vida. Além disto, essa aquisição possibilita sinergias com as atuais operações do Sistema Coca-Cola Brasil. Acreditamos muito na continuidade do crescimento de segmentos de bebidas não-alcoólicas no país, e nos manteremos atentos a novas oportunidades para atender e superar as expectativas dos nossos consumidores", afirma o presidente da Coca-Cola Brasil, Brian Smith, na nota divulgada pela empresa.

O chamado "Sistema Coca-Cola Brasil" engloba 17 grupos fabricantes brasileiros, empregando diretamente mais de 31 funcionários. A empresa não divulga o faturamento no País, mas informa que as compras de produtos e serviços no Brasil somaram R$ 3,5 bilhões e recolheu R$ 2,6 bilhões em impostos no País.

Fundada em 1901, por Agostinho Ermelino de Leão Junior, a Leão Junior tem sede em Curitiba e três fábricas com linhas seca e de produtos prontos para consumo. Em 2006 o faturamento da empresa cresceu 18,2% em comparação com o ano anterior, chegando a R$ 158,9 milhões, e seu volume de vendas subiu cerca de 29% no período.

Durante as inúmeras viagens de negócios que Agostinho fez pelos países importadores da erva-mate, ele registrou, com sensibilidade, em cartas enviadas a família detalhes do progresso que acompanhou. Estes documentos exprimem também o seu espírito empreendedor.

Véspera do Natal de 1900
“Aqui chegamos ontem as 2 e meia da tarde, tendo embarcado anteontem em Buenos Aires. Foram 18h de Estrada de Ferro!!! Os carros dormitórios são bons porem jogam extraordinariamente, quase como os vapores. Córdova é maior que Curitiba, em todos os sentidos. É iluminada a luz elétrica, gás incandescente, tendo também o acetileno. Bondes melhores que os nossos, grande número de carros pelas “calles”, muito bom hotel e enormes confeitarias e cafés muito bons. Existem muitas igrejas e todas bonitas, ruas todas calçadas com belos jardins. Já percorri os armazeneiros e terça-feira seguirei para Rosário. Beijos nos filhos, saudades à todos. Do teu esposo que muito a quer...Sinhozinho.”

Em meados de 1900, ao participar de uma exposição enviando erva-mate beneficiada. Leão Junior, muito empreendedor, encarregou-se também dos preparativos – “Segundo o jornal O Commercio, os senhores Agostinho de Ermelino de Leão Junior e José Ribeiro de Macedo organizaram um folheto contendo a relação dos produtos expostos, que foram distribuídos por todo o Brasil. O folheto continha também uma agradável parte literária e uma excelente explicação sobre a erva-mate, suas propriedades, maneiras de usá-las, entre outras informações.”

Perfil, traçado em 1923 na publicação do Estado do Paraná sintetizava a saudosa lacuna que o empresário e cidadão Agostinho Ermelino de Leão Junior havia deixado na sociedade paranaense. “Foi um dos maiores propugnadores do florescimento da indústria nacional e um cavalheiro de finíssimo trato, aliando a uma educação primorosa uma alma generosa e nobre, educada no amor da Virtude e do Bem.”

 

Sinal dos Tempos.

" A Volkswagen do Brasil confirmou hoje a possibilidade de fechar a fábrica localizada em São Bernardo do Campo se não chegar a um acordo com sindicatos para implementar seu plano de reestruturação até 2008."

Que palhaçada, vai trabalhar, vai se reinventar!!!

"Inaugurada na segunda metade da década de 50, durante o governo Juscelino Kubitschek, a fábrica do ABC produz modelos como Kombi, Polo, Fox e Gol e conta com 12.400 funcionários.
Foi nessa fábrica que a Volks produziu seu primeiro veículo no Brasil, uma Kombi, que tinha 50% de suas peças produzidas no país --antes a empresa chegou a montar veículos em um armazém na cidade de São Paulo, mas só com peças importadas."

Legal, se vale tanto, coloca no museu!

"Hoje a unidade localizada na rodovia Anchieta é a maior das cinco fábricas da montadora alemã no país. A unidade, entretanto, é considerada pela direção da empresa a "mais problemática"- ou seja, a menos competitiva."

Quanto maior o tamanho maior a queda!

"Com um nível de produção bem inferior ao atual provocado pela ausência de investimentos, os já elevados custos fixos da unidade se tornarão ainda maiores. É difícil imaginar que um complexo industrial do porte da Anchieta continue operando com um volume de produção tão reduzido. Portanto, caso não tenhamos novos investimentos, o risco da operação ser encerrada é real", disse Josef-Fidelis Senn, vice presidente de Recursos Humanos da Volkswagen do Brasil.

O melhor momento para consertar o telhado é quando não está chovendo.

"A empresa justifica as demissões com o prejuízo dos últimos oito anos e com a pressão da valorização do real ante o dólar, que reduzirá em 40% as exportações até 2008. As demissões na fábrica da Anchieta apenas poderão ocorrer a partir de 21 de novembro, quando termina o acordo de estabilidade de emprego na unidade."

VIVA O PROGRESSO DOE A QUEM DOER!

"O sindicato informou que vai fazer amanhã, às 14h30, uma assembléia na fábrica de São Bernardo para decidir quais ações serão tomadas pelos metalúrgicos."

Vai estudar!!!

Lição de Casa.

Antes de ir embora para casa, sabatine-se para a próxima semana:

DEFINA! Quais são as suas metas? O que você fez essa semana. O quanto próximo você está de atingir essas metas.

MEÇA! Onde você não está atingindo as metas? Onde estão os erros.

REFLITA! Quais áreas você deve pegar pelo pescoço e dar um gás?

EXECUTE! Crie e implemente as ações para corrigir o percurso.

AUDITE! Será que agora funcionou?

O que você pode aprender com a Microsoft?

Nesse momento está acontecendo nos EUA o evento mundial para parceiros da Microsoft. Na abertura do evento, Steve Ballmer anunciou a estratégia de marketing da Microsoft para os proximos meses para 7 mil parceiros de todo o mundo.

Clique aqui para assistir a palestra de Ballmer, ou aqui para ler o seu discurso.

2007 vai ser o ano REVOLUTION na historia da Microsoft! Eles vão renovar toda a principal linha de produtos e lançar dezenas de novos produtos e serviços. O nome do evento que está acontecendo nesse momento chama-se: VELOCITY 2006.

VELOCIDADE!!! VELOCIDADE!! VELOCIDADE!!!

O que a Microsoft anunciou que vai despejar no mercado:

- Lançamento de mais de 20 softwares baseados na web até o final do ano, entre eles: outlook, office, crm, windows, project, publisher etc. Tudo que eles vendem no varejo empacotado em caixas vai ganhar uma versão baseada na web. Ao invés de vender softwares como eles fazem hoje, eles vão vender através de assinaturas onde o consumidor paga um valor mensal.

"Nós vamos usar a web para reinventar o negócio de software em si", afirmou Ballmer, "Mas não queremos deixar nenhum parceiro de fora. É uma grande mudança para a Microsoft e deve ser para vocês também. Nós vamos nos reinventar e vocês também precisam se reinventar para aproveitar a avenida de negócios em serviços que vem pela frente. Existem serviços que a Microsoft irá oferecer e existem serviços que vocês devem oferecer.".

"A Microsoft criou uma cômite de parceiros que irá trabalhar junto com a Microsoft para juntos implementarmos o programa de venda pela web e ainda proteger os interesses de vocês"

- Lançamento do Windows Vista no início de 2007 que vai substituir o XP. Desde 2001 a Microsoft não lança um sistema operacional novo.

"Nunca mais vamos demorar tanto para lançar uma nova versão do Windows".

- Lançamento do Office 2007 até o final de 2007.

- Lançamento do Internet Explorer 7

- Entrada da Microsoft nos mercados de Business Intelligence,  Portais, Gerenciamento de Conteúdo, Workflow e Colaboração, Voz sobre IP e Mobilidade.

- Consolidação e lançamento da campanha mundial de marketing da Microsoft: "People-Ready".

"O mundo do marketing e vendas é sobre a sua empresa ter a conversa certa com a pessoa certa na hora certa, baseada no papel do cliente e no tamanho da empresa do cliente". disse Allison Watson, Vice Presidente do Programa de Parceiros da Microsoft.

Como a estratégia da Microsoft pode inspirar a sua estratégia?

O que você pode aprender com eles?

O mundo das contradições.

A Johnson & Johnson em mais uma tacada corporativa acaba de comprar a divisão de produtos health care (bem-estar) da Pfizer por 16.6 bilhões de dólares. O objetivo é dar um gás na fraquinha e pobrinha divisão de produtos health care da própria J&J.

Com a compra, o Listerine (espero que você conheça) vai se juntar ao Band-Aid e Neutrogena da Johnson & Johnson.

A Pfizer estava procurando um comprador para essa divisão de produtos desde 2005. A empresa quer FOCAR os seus negócios no mundo das "drogas" que fazem bem.

Por outro lado, a J&J está afim de BALANCEAR o seu mix de produtos.

"Os produtos da Pfizer são extraordinários e com certeza trarão um retorno fantástico para os acionistas Johnson & Johnson," disse Weldon, CEO da J&J.

A J&J, segundo o presidente da dita, está hoje MUITO FOCADA nos negócios de "drogas" que fazem bem, além da venda de equipamentos médicos; o que não é bom para os negócios, segundo o chefão da empresa de cotonetes.

"Essa aquisição vai ajudar a J&J a balancear as três divisões de produtos, e dar um gás nos produtos de bem-estar. A meta é ter essa divisão representando 25% das nossas vendas nos próximos trimestres."

A propósito, a J&J vai comprar a Pfizer com dinheiro vivo e não com ações. 17 bilhões de dólares na conta.

A fusão dos cotonetes com os listerines irá permitir que ambas as empresas cortem 600 milhões de dólares em despesas por ano, o equivalente a algumas milhares de cabeças, crachás, computadores com windows XP, carros da empresa e outros benefícios que uma carteirinha bem assinada dá direito.

ACABOU A MAMATA!!!

BEM VINDO AO MUNDO DAS CONTRADIÇÕES! Enquanto a Pfizer acredita que a melhor maneira de seguir em frente é fugir da diversificação, a J&J acredita que a melhor maneira de seguir em frente é diversificar.

E você? Acredita em quê?

Foco na Diversificação ou Diversificação do Foco?

QUEBRA TUDO na MENTE DOS MARKETEIROS DE PLANTÃO!!!

Faça o nosso trabalho e nós vamos cobrar você por isso!

Lester Wunderman, presidente da Wunderman Cato Jonhson, a maior agência de marketing direto do mundo B2B, durante o seu discurso de abertura para a 79th Convenção Americana de Marketing Direto nos EUA, disse:

“Os novos sistemas de comércio eletrônico permitem aos nossos clientes criar um flexível ambiente de trabalho onde relacionamentos entre compradores e vendedores podem ser baseados em conhecimento e fatos concretos. O que nós chamávamos até hoje de “marketing direto” deve ser renomeado para “marketing de relacionamento”... “O mundo dos negócios B2B não pode mais vender apenas produtos ou serviços”. O que o B2B deve fazer é gerenciar relacionamentos entre compradores e vendedores.”

Ainda que o comércio eletrônico permita digitalizar todo o processo de compra e venda para uma empresa que faz negócios B2B, ninguém deve terceirizar o relacionamento que existe hoje entre pessoas e pessoas para um sistema de tecnologia.

Poucos entenderam essa mensagem.

Bancos transformaram seus clientes em bancários, empresas de software transformaram seus clientes em analistas de suporte técnico, a Federal Express transformou seus clientes em operadores logísticos, companhias aéreas transformaram seus clientes em agências de turismo.

“Faça o nosso trabalho e nós vamos cobrar você por isso” parece ser a tendência de negócios adotada por muitas empresas que instalaram sistemas de comércio eletrônico B2B.

Entretanto, esse tipo de “serviço”, em nada se parece com marketing de relacionamento.

No mundo dos negócios B2B, o comércio eletrônico não deve substituir o relacionamento entre as pessoas. O comércio eletrônico deve ser usado como uma ferramenta de trabalho e não como um fim para conseguir alcançar resultados.

A Dell Computadores, uma das maiores operações B2B do mundo, realiza praticamente todos os seus negócios através do comércio eletrônico personalizado, ainda assim a Dell não dispensa a sua equipe de vendas, que se utiliza das informações do sistema para entregar um trabalho de vendas consultiva para seus clientes B2B.

Quando o comércio eletrônico entra no ar no mundo dos negócios B2B, a colocação de pedidos passa a ser uma tarefa do sistema, enquanto que o gerenciamento do relacionamento do cliente deve ser responsabilidade da equipe de vendas, que obrigatoriamente deve deixar de lado seus hábitos de tiradores-de-pedidos e passar a ser necessariamente consultores de vendas.

Ninguém deve receber por um trabalho que não faz. Faça o seu trabalho. Seja pago por isso. Mantenha os clientes por toda a vida.

Profeta ou Profit?

O ano era 1999, a Amazon.com recebia críticas de todos os lados por nunca apresentar resultados lucrativos. Sempre bem humorado, Jeff Bezos - fundador da Amazon -, foi colocado contra a parede pelo apresentador Tom Brokaw durante uma entrevista na NBC - uma das Redes Globos dos EUA.

"Jeff", ele disse, "Você sabe como se pronuncia profit? (Profit significa Lucro em inglês). Sem perder tempo, Bezos disse, "P-R-O-P-H-E-T" (Prophet significa Profeta em Inglês).

No dia 2 de Fevereiro de 2006, a Amazon.com anunciou os resultados consolidados da empresa em 2005: crescimento de 23% em vendas, $8.49 bilhões em 2005 comparado com $6.92 bilhões em 2004. A empresa lucrou $349 milhões de dólares em 2005. O dinheiro livre em caixa cresceu 29%, $733 milhões em 2005.

A Amazon pretende faturar entre $9.85 e 10.45 bilhões em 2006.

Os caras pisaram na China em 2005 como Joyo.com. Eles já são a maior livraria da China com 300 mil títulos.

Essa semana, a revista Exame, publicou a resposta de Jack Welch a uma pergunta muito comum entre pequenos e médios empresários.

"Quais seriam, na sua opinião, os elementos estratégicos essenciais de uma empresa com menos de 100 funcionários, uma vez que as recomendações de acadêmicos e consultores se aplicam quase exclusivamente a companhias de grande porte?

"Tenho más notícias para você. Estratégia é Estratégia, seja a empresa grande ou pequena. Além disso, estratégia e execução são inseparáveis. Desse aspecto, as pequenas empresas levam vantagem. Não o culpamos por achar que boa parte dos conselhos sobre estratégia que se ouvem por aí se aplica apenas a empresas de grande porte. É tudo muito complicado, como se tivéssemos de recorer a uma espécie de metodologia científica altamente cerebral para formular uma estratégia qualquer. E não é de espantar que as pessoas pensem assim. Basta observar a ênfase com que se alardeiam por aí toneladas de números e de cálculos trabalhos e complexos. Só mesmo uma grande companhia teria pessoal, tempo e recursos para colocar tudo isso à prova.

Esqueça. Quando mais você esmiuça os detalhes e os diferentes cenários possíveis, mais se enrola. Uma estratégia nada mais é do que seguir uma direção geral.

É um curso aproximado que revisitamos e redefinimos de acordo com as mudanças observadas no mercado. E tem de ser fluido, vivo.

Toda empresa, a despeito do seu porte, pode perfeitamente construir a sua própria estratégia. Para isso, deve se orientar pelas respostas a cinco perguntas básicas:

- Qual avaliação você faz da concorrência?
- O que seu concorrente fez de interessante ultimamente? E Você?
- Pensando no futuro, que eventos ou mudanças roubam seu sono à noite?
- O que você tem feito de positivo em relação à resposta à pergunta anterior?

É claro que esse processo relativamente rápido e sem nenhuma preocupação teórica dispensa o auxílio complementar de manuais e consultores. A rigor, ele requer apenas uma equipe de funcionários bem informados e comprometidos, que sonham alto e trocam idéias o tempo todo. Daí sairá, por fim, um esquema de jogo dinâmico. Em seguida, é hora de pr a mão na massa. É nesse momento que as pequenas empresas realmente se dão bem. Quando o número de funcionários não passa de 100, ou mesmo de 1.000, fica muito mais fácil comunicar a estratégia e deixar as pessoas se empolgarem com ela.

Dito isso, é preciso acrescentar que nem tudo são flores na vida dos pequenos quanto o assunto é estratégia. O xis do problema é o seguinte: como o volume de recursos é menor, os ajustes têm de ser feitos com maior frequência. Os grandes conseguem suportar mais solavancos, podem investir em duas ou três idéias diferentes e absorver os insucessos de todos eles. No caso de uma pequena empresa, um único erro estratégico de grandes proporções pode obrigá-la a fechar as portas.

A pequena empresa precisa estar segura de que oferece algo único, pode ser um produto, um serviço, uma idéia, um processo capaz de derrubar drasticamente os custos do cliente. Seja o que for, é imprescindível que tenha o poder de seduzir o cliente e fisgá-lo. Quando isso acontece, é hora de comemorar, a estratégia funcionou, apesar de não terem usados gráficos, tabelas, relatórios, pesquisas e pilhas enormes de slides em PowerPoint. Ninguém precisa dessas coisas, nem mesmo os grandes." Jack Welch

Quando você vai acreditar que Amazon.com tem tudo a ver com você? Quando você vai acreditar que os seus problemas não são diferentes das outras pessoas?

QUEBRA TUDO entre Grandes e Pequenos!

Google invade o Brasil.

Enquanto eu tocava o webminar sobre o Google na segunda-feira passada, Larry e Sergey chegavam ao Brasil as escondidas. Mas não adiantou muito, os paparazzi do mundo da notícia acharam os caras.

Eles vieram visitar a Cosan, produtora de açúcar e álcool. Os fundadores do Google ficaram entusiasmados com o que o Brasil conseguiu até agora na área de energia sustentável, com o uso de automóveis flex fuel e vieram até aqui aprender sobre como a coisa funciona.

O que eles falaram sobre o Brasil...

"Existe um potencial muito grande aqui no Brasil", afirmou Larry Page, o que menos fala da dupla. "Estamos muito animados com o investimento." Depois de comprar a mineira Akwan no ano passado, o Google estuda novas oportunidades de aquisições no País.

"O Brasil não tem os problemas de outras economias", disse Brin. "Não precisamos nos preocupar com um regulamento ou outro para crescer." Ele rebateu críticas que o Google recebeu recentemente por limitar as páginas buscadas pelo serviço na China. "A China é muito complicada. Por muitos anos, soube que precisava operar naquele país. Nasci em Moscou em 1973 e me lembro como era. Controle do governo não é uma coisa de que eu goste. A China é um mercado de rápido crescimento, mas não é somente por isso que estamos lá. Conversamos com grupos de direitos humanos e chegamos à conclusão de que seria melhor participar, para que as pessoas tenham mais informação e mais comunicação e, eventualmente, as barreiras possam cair."

Sobre parcerias...

"Somos uma empresa que gosta de fechar parcerias", afirmou Brin. "Trabalhamos com parceiros pequenos e grandes. Até com competidores, como Ask Jeeves. Por muito tempo, fornecemos busca para o Yahoo."

Sobre a mídia...

"Acho que revistas e jornais, especialmente os que criam conteúdo original, irão muito bem no futuro", afirma Brin.

Sobre o orkut...

"O que vocês acham?", devolveu a pergunta Brin, ao ser questionado. Ele destacou que muitos dos novos serviços do Google nascem dos 20% de tempo que os funcionários dedicam na empresa a projetos pessoais. "Com o Orkut foi assim." Segundo os executivos, a geração de receitas é apenas um dos motivos para a empresa lançar novos serviços. Quando o Google foi lançado, ficou mais de um ano sem gerar receita. "Não se deve ter pressa em relação à receita", afirmou Brin.

QUEBRA TUDO Goooogle!!!!

Migalhas.

A busca pela excelência, eficiência, eficácia, qualidade, satisfação, sucesso, encontra-se nas migalhas do dia-a-dia. Ser diferente no mundo dos iguais requer OBSERVAÇÃO.

A Wal-Mart, na luta por ganhos de produtividade, vai reformular a maneira que armazena os seus produtos. O projeto chama-se REMIX e vai separar os produtos que giram mais dos produtos que giram menos em armazens diferentes.

Do jeito que é feito hoje, a Wal-Mart entrega tudo misturado, e quando chega na loja, a turma fica maluquinha atrás dos produtos que mais giram dentro dos caminhões.

A transformação de todos os armazéns vai acontecer até 2007. A Wal-Mart possui 117 armazéns de estoques nos EUA. O objetivo é assegurar que as lojas NUNCA FIQUEM sem pasta de dente, papel higiênico, sabão e outros produtos de giro muito rápido.

Os Planos Malucos levam aos prêmios, as Migalhas aos resultados.

Davi Versus Golias.

Hoje é dia de compra e venda de empresas... a Ford acaba de anunciar a venda da Hertz, a sua unidade de negócios de aluguel de carros.

FOCO! FOCO! FOCO!

A gigante tira o pé dos acessórios e coloca os dois pés no acelerador do seu negócio principal: veículos.

Fusões e Aquisições são um dilema a considerar. Por um lado forçam as coisas a ficarem ainda mais competitivas, por outro lado, COMEM empresas antes ÁGEIS como a Skype, a Siebel e a Hertz, e as transformam em grandes gigantes corporativos.

Depois que a turma vê que 2+2 não é 5, tornam a vender no prejuízo.

QUEBRA TUDO nas Aquisições!!!

É tempos de Compras!

Hoje é dia de Compras! Duas grandes aquisições acabam de ser anunciadas, a eBay comprou a Skype, e a Oracle comprou a Siebel.

A eBay é a maior do mundo dos leilões on-line comprou a Skype que tem revolucionado o mundo das comunicações com seu revolucionário sistema de voz sobre internet. Valor da compra: US$ 4.1 bilhões de dólares.

A Oracle é a maior do mundo dos bancos de dados para PCs comprou a Siebel, a maior do mundo dos softwares de CRM. Valor da compra: US$ 5.8 bilhões de dólares.

2 + 2 é igual a 3 quando o assunto são aquisições, espero que o resultado seja outro nessas compras.

A Microsoft quer Você.

Ontem nos EUA a Microsoft anunciou uma nova estratégia de venda de software para Médias Empresas. Bill Gates, Steve Ballmer e outros executivos mostraram porque você deve comprar softwares da Microsoft.

O evento foi muito bacana, aconteceu em Seattle, mas você pode assistir AGORA no seu computador.

Mesmo que você não se interesse por esse assunto, clique aqui para ver como funciona um evento da Microsoft, e assistir a uma palestra do Mr. Bill Gates, FREE no seu computer.

Negócios da China.

No próximo dia 7 e 8 de Setembro em Singapura, acontece o LatinAsiaBiz 2005. Um evento feito especialmente pelo governo de Singapura para aproximar a América Latina daquele lado do mundo. O evento parece ser bem bacana para aqueles que procuram produtores asiáticos para suas idéias de negócios. Palestras paralelas ao evento promotem esclarecer todas as dúvidas que existem sobre como fazer negócios com a Ásia.

O evento é um bom cartão de visita para entrar no continente amarelo.

QUEBRA TUDO na Ásia!

Quantas novas pessoas você conheceu esse mês?

A vida fica chata quando fazemos todos os meses as mesmas coisas com as mesmas pessoas. Quantas novas pessoas você conheceu esse mês? Quantos novos cartões de visita você acumulou? Quantos cartões de visita você distribuiu?

Qual é o diferencial da minha empresa?

Caro Ricardo,

Minha empresa é nova no mercado de logística, onde o preço não é fator predominante para adquirir clientes. Qual é a melhor estratégia para conquistar um cliente nesse mercado?

Caro Amigo,

Preço não é fator predominante em nenhum mercado. É claro que todos dizem que estão atrás dos menores preços etc, mas ninguém, ninguém compra Preço Baixo. Mesmo entre os produtos mais commodities de todos, como o açúcar, soja, arroz, feijão e café, as opções mais vendidas são os modelos mais caros.

As pessoas e as empresas compram Confiança, Excelência, Inovação, Facilidade, Comodidade, Tranqüilidade, Ética, Integridade, Honestidade e Segurança, tudo menos preço baixo.

Para conquistar Clientes no seu mercado, eu sugiro a você adotar DE VERDADE uma ou duas das razões citadas acima e moldar o seu negócio em volta delas. Por exemplo, se você escolher oferecer ao seu cliente: FACILIDADE e INTEGRIDADE como diferenciais do seu negócio, pense em como FACILITAR todos os processos da sua empresa para que seja sempre muito fácil para o cliente fazer negócios com você. Desde o momento em que ele liga para a empresa até o momento em que você faz o pós-venda pense sempre em como facilitar as coisas. Eduque os seus funcionários para pensar em como FACILITAR tudo. Fale sobre FACILIDADE em todas as reuniões da empresa. Assegure-se que todos os funcionários saibam o quanto TODOS devem ser rápidos, cordiais e bem informados quando se relacionarem com os clientes. Remodele toda a sua comunicação. Corte fora tudo que dificulta a leitura das coisas e o bom entendimento sobre o que você faz. FACILITE. FACILITE. FACILITE. Facilite para o cliente encontrar você, falar com você, enviar emails para você, dar sugestões para a empresa e muito mais.

Quando alguém abordar você e perguntar algo como, “Quais são os diferenciais da sua empresa de logística?”, segure a sua ansiedade de responder o que todos respondem, tipo: “O diferencial da nossa empresa é o nosso atendimento, os nossos serviços, o nosso preço e a qualidade do nosso trabalho”, e responda, “O diferencial da nossa empresa é a facilidade que você encontra para solicitar serviços logísticos através de pager, email, web, fone, celular e fax”.

Confiança, Excelência, Inovação, Facilidade, Comodidade, Tranqüilidade, Ética, Integridade, Honestidade e Segurança, esses são os diferencias do Século 21.

Qualidade, Satisfação do Cliente, Preço Baixo, ISO 9000 e Atendimento são regras básicas para entrar no jogo, nenhum desses argumentos é diferencial de mercado.

ARREBENTA TUDO!

Ninguém é Central de Informação de ninguém!

A intenção é o poder que move o desejo. diz:
boa tarde ! beleza aí?

Eu sou Conservador para preservar o que é bom e Radical para remover tudo que é ruim! diz:
Sempre ótimo

A intenção é o poder que move o desejo. diz:
Ricardo - dá uma dica - please

A intenção é o poder que move o desejo. diz:
Nas operações de telemarketing

A intenção é o poder que move o desejo. diz:
Muitos clientes não querem se identificar -  para pegar preços

A intenção é o poder que move o desejo. diz:
e as operadoras ficam meio na saia justa

A intenção é o poder que move o desejo. diz:
pois os clientes  acabam sendo grosseiros

A intenção é o poder que move o desejo. diz:
fica chato esse tipo de operação de querer identificar o cliente -  antes de passar algum preço ?

Eu sou Conservador para preservar o que é bom e Radical para remover tudo que é ruim! diz:
Essa é uma questão de escolha que você precisa fazer

Eu sou Conservador para preservar o que é bom e Radical para remover tudo que é ruim! diz:
Para mim, a sua empresa não é uma central de informação. A sua empresa é um
NEGÓCIO

Eu sou Conservador para preservar o que é bom e Radical para remover tudo que é ruim! diz:
Ou seja, time is money

A intenção é o poder que move o desejo. diz:
Penso assim também

Eu sou Conservador para preservar o que é bom e Radical para remover tudo que é ruim! diz:
Se alguém quer USAR você e não tem TEMPO para FALAR com você, esse alguém NÃO MERECE você

Eu sou Conservador para preservar o que é bom e Radical para remover tudo que é ruim! diz:
Eu acredito que TODOS devem se identificar,

A intenção é o poder que move o desejo. diz:
Boa  - consultoria gratuita para formação de preços -  tôfora

Eu sou Conservador para preservar o que é bom e Radical para remover tudo que é ruim! diz:
Agora..., é preciso se posicionar quando fizer isso.

Eu sou Conservador para preservar o que é bom e Radical para remover tudo que é ruim! diz:
Você precisa criar uma explicação de 10 palavras que esclarece o porque disso e quais são os  benefícios que o cliente vai obter inclusive em função disso

Eu sou Conservador para preservar o que é bom e Radical para remover tudo que é ruim! diz:
Por exemplo,

Eu sou Conservador para preservar o que é bom e Radical para remover tudo que é ruim! diz:
"Quero preço!"

Eu sou Conservador para preservar o que é bom e Radical para remover tudo que é ruim! diz:
Ai você responde...

Eu sou Conservador para preservar o que é bom e Radical para remover tudo que é ruim! diz:
"Prezado Senhor, A nossa empresa não fornece apenas preços aos nossos clientes....

Eu sou Conservador para preservar o que é bom e Radical para remover tudo que é ruim! diz:
"...nós nos relacionamos com os nossos clientes"

Eu sou Conservador para preservar o que é bom e Radical para remover tudo que é ruim! diz:  "A Multipell tem um programa de relacionamento com os nossos clientes e a sua empresa poderia fazer parte se você quiser. Esse programa dá a sua empresa um Vendedor Dedicado, Crédito, Entrega Rapida, Garantia de Estoque,

Eu sou Conservador para preservar o que é bom e Radical para remover tudo que é ruim! diz:
Programação de Compras..."

Eu sou Conservador para preservar o que é bom e Radical para remover tudo que é ruim! diz:
"...Participação em Promoções Exclusivas"

A intenção é o poder que move o desejo. diz:
Legal... era mais ou menos isso que eu estava pensando

A intenção é o poder que move o desejo. diz:
precisava de uma luz -  para desenrolar a coisa

A Maior Empresa do Mundo.

A Procter & Gamble anunciou agora a pouco que vai comprar a centenária Gillette por US$ 57 bilhões de dólares. Após a fusão, alguns milhares de funcionários serão dispensados e a nova empresa combinada vai atingir US$ 60 bilhões de dólares de faturamento. A nova P&G será a maior empresa de produtos de consumo do mundo, de fralda a aparelho de barbear, de sabão em pó a creme dental, a Procter & Gamble, muito provavelmente será a empresa com maior presença dentro da sua casa.

O Capitalismo nunca foi tão gigante. Uma empresa para dominar o mundo.

500 Bilhões em 2010!

A gigante Wal-Mart preve que irá faturar US$ 500 bilhões de dólares em 2010. O quanto grande a Wal-Mart pode ser um dia? De onde vem tanto crescimento? Quais novas geografias e categorias a gigante vai conquistar?

A Wal-Mart em 2010:

• US$ 500 bilhões de dólares em vendas.
• 12% das vendas de gasolina irão acontecer dentro dos postos de gasolina Wal-Mart.
• 35% das vendas de um fabricante qualquer acontecerá através da Wal-Mart.
• 25% das vendas da Wal-Mart virá de mercados internacionais e não dos EUA.
• 20% das categorias de produtos que ela vai vender em 2010 ela não vende hoje.

O que dirige a sua empresa?

Quais são os princípios que norteiam as decisões das pessoas dentro da sua empresa? Conservadorismo? Botar o estoque para fora? Lançar novos produtos? Rapidez? Rigidez?

Na Starbucks, o princípio que dirige a empresa chama-se Inovação.

Inovação em tudo. Inovação sempre.

Desde o primeiro dia em que o funcionário pisa dentro na empresa, ele aprende que é preciso inovar inovar e inovar, que nada é para sempre e nada é sagrado o bastante para não ser revisto, melhorado ou eliminado da empresa.

Inovar na maneira de escrever. Inovar na maneira de falar. Inovar na maneira de vender. Inovar tudo. Absolutamente tudo. Inovação em todos os aspectos do negócio. Em todos os pequenos detalhes.

Com esse princípio de negócios, a Starbucks é hoje a maior cadeia de lojas de café do mundo, com mais de 8.500 lojas em todo o mundo.

Confira as últimas inovações que a Starbucks implementou em suas lojas:

- Instalação de Drive-thru em mais de 2 mil lojas.

- Customização do design de cada loja de acordo com os aspectos culturais do local onde a loja está localizada.

- Cartão de Fidelização que em três anos já possui 35 milhões de clientes ativos.

- Calendário HiperDinâmico de Lançamento de Novos Produtos. 100 novos produtos são esperados para os próximos 24 meses.

- Novos produtos e serviços para a hora do happy hour dos clientes.

Que horas você trabalha?

São enormes as diferenças sobre como o meu pai foi educado pelo pai dele e como eu educo a minha filha hoje. Algumas pessoas da geração passada, da geração do meu pai, acham incrível o fato de eu querer trocar fralda, dar banho, carregar no colo, abraçar e dar carinho a minha filha. "Tarefas de mãe", segundo os princípios dessa turma.

As coisas mudam.

Sair de casa para ganhar dinheiro para acumular dinheiro e deixar a família em segundo plano é uma filosofia de vida cada vez mais negada pela minha geração. As pessoas hoje querem trabalhar como nunca, sabem trabalhar como nunca, são inteligentes como nunca, mas quando o assunto são os seus filhos, as pessoas querem dar uma educação exemplar a eles e estar presente na fase de crescimento.

Como um amigo meu, que trabalha de segunda a quinta-feira o dia inteiro como todo mundo, mas as sextas-feiras trabalha apenas até o meio-dia.

Ele tira às sextas-feiras à tarde para brincar e passear com o seu filho.

Quando preciso, ele trabalha algumas horas aos sábados e domingos, mas as sextas-feiras à tarde com o filho são sagradas e ele não abre mão disso.

Detalhe: ele não é empresário. Ele é funcionário de uma empresa privada média que não concede esse benefício aos seus funcionários, mas concede a ele, porque ele conquistou esse direito devido aos resultados que ele traz para a empresa de segunda a quinta-feira.

Ricardo Semler, aquele do Virando a Própria Mesa, lançou recentemente um novo livro, The Seven Day Weeked, sobre esse novo modelo de trabalho, onde as pessoas escolhem a melhor hora para trabalhar e a melhor hora para ficar com a família.

Os valores de hoje, a falta de emprego, a produtividade, a tecnologia e a importância que as pessoas dão a família e aos seus filhos, tende a forçar mudanças radicais na maneira com que as empresas se relacionam com as pessoas.

Enquanto isso, não trabalhe por hora, trabalhe por projeto. Não gerencie o seu tempo, gerencie a sua energia. Não venda produtos, entregue resultados.

Grandes Revoluções na maneira de trabalhar estão a caminho. E é a nossa geração que vai passar por isso.

Eu lanço o que eu quiser.

Uma das indústrias mais afetadas pela explosão da internet é a indústria da música. O avanço da tecnologia sobre as opções de compra e venda de música, gravação de CDs, composição e criatividade devem criar novas maneiras de ouvir, compor, comprar e compartilhar música em todo o mundo.

As grandes gravadoras que perseguiram a turma que "pirateou" música pela web, estão frentes a um dilema: músicos que querem distribuir gratuitamente parte dos seus trabalhos e não querem ficar presos aos formatos-antigos das grandes gravadoras.

No próximo mês, 16 artistas vão lançar um CD que eles esperam que seja livremente copiado, remixado e ouvido pelos seus fãs. O CD vai incluir o trabalho de artistas como David Byrne, The Beastie Boys e Paul Westerberg. O CD vai se chamar "Rip. Sample. Smash. Share." e será lançado pela Creative Commons, uma organização recem criada que representa os direitos dos artistas na era da internet.

Artista que dispensa gravadora. Público que prensa o seu próprio CD. Gravadora que vende pela internet. É um mundo novo em movimentos rápidos.

O Gilberto Gil é um dos artistas que está engajado nesse movimento e deve se apresentar ao lado de David Byrne em Nova Iorque amanhã a noite. Você conseguirá assistir ao show direto do site da Creative Commons. Clique aqui para assistir.

Depois da Próxima Olimpíada.

Os próximos jogos olimpícos já tem local definido, China. Os jogos de 2012 ainda não. Londres é uma das cidades candidatas. Com uma belíssima campanha de marketing. Confira o anúncio ao lado.

Em quantos negócios você deveria estar?

Você já parou para pensar qual seria a quantidade de produtos e serviços ideal para a sua empresa vender de acordo com os recursos que você tem?

Quantos produtos você tem nesse momento? 50? Quantos vendedores você tem nesse momento? 10? Quantos profissionais de produtos você tem nesse momento? 5? Quantos profissionais de marketing você tem nesse momento para promover 50 produtos de 5 gerentes de produtos além de ajudar 10 vendedores? 1? Quantos projetos de tecnologia você tem em andamento para suportar tantos produtos, vendedores e marketeiros? 10? Quantos profissionais de finanças você tem para dar o suporte necessário para toda essa turma? 5?

As vezes nós temos 50 produtos na empresa sem ter a mínima condição de promovê-los no mercado.

Por que mantê-los então se não temos condição de promovê-los?

"Porque de vez em quando um cliente ou outro nos solicita tal produto", você responde.

Claro, sensacional. Parabéns!

A melhor coisa que existe em marketing e vendas é ficar sentado na cadeira do escritório a esperar pelo cliente fazer todo o trabalho de descobrir o que ele precisa, onde ele pode comprar e quais são as opções disponíveis no mercado.

Para que ajudar o cliente? Ele que se ajude sozinho. Eu sou vendedor-de-preço-baixo.

Todo o produto que você tem e não promove no mercado, você terá dificuldade em vendê-lo como você gostaria de vendê-lo.

Faça a conta. Quanto tempo cada profissional se dedica a promover cada produto da empresa.

Se a conta não bater, QUEBRE alguma coisa.

Deixar como está é que não pode ficar.