 |
O QUE É BIZREVOLUTION | PALESTRAS | E-NEWS GRÁTIS | FALE CONOSCO |
Todos os dias alguém liga aqui querendo comprar os posters da BIZ. Nós não temos mais. Todos os posters estão disponíveis nas lojas da Moldura Minuto. Eles tem lojas por todo o Brasil, ou você pode comprar pela internet.
Somente hoje eu reparei que a Apple Store da 5a Avenida em Nova Iorque NUNCA FECHA. Aberta em 2006, a loja funciona 24x7, NUNCA fechou, e nem vai fechar.
A loja funciona no subterrâneo da 5a Avenida; isso faz com que todo mundo se sinta tentado a descer as escadas para conferir o que rola por lá. Enquanto a galera gasta milhões de dólares com vitrinistas especializados em varejo, a Apple atrai multidões com o seu cubo minimalista.
A foto abaixo foi tirada as 3:30 hs da madrugada. Havia mais de 500 pessoas dentro da loja.
Eu não sei se é porque o Brasil é o país do carnaval, da cerveja no happy hour, da pizza para resolver os problemas, da sacanagem geral, não sei, só sei que a turma por aqui acha que “motivar os funcionários” é sobre pendurar uns balões coloridos na entrada da empresa, promover um café da manhã reforçado, cantar parabéns para os aniversariantes do mês, contratar algum palestrante palhaço para fazer a turma se abraçar e chorar no final.
É claro que nenhuma dessas besteiras realmente funciona. Quando o pallhaço termina de falar, ou a bandeja de pão de queijo já era, a turma volta a ser como era antes sem qualquer ferramenta prática para ajudá-los no dia-a-dia.
A grande verdade é que a melhor maneira de motivar um funcionário é vencer, e não cantar parabéns! Os funcionários querem ser convidados para a festa de celebração do crescimento da empresa, ou para o happy hour da conquista daquele sonhado cliente; ninguém tem tempo a perder com papo furado e festinhas feitas para fazer o funcionário se motivar independente da empresa em que ele trabalha ser um lugar confuso e sem perspectivas de crescimento.
Esquece a motivação dos funcionários, concentre-se em prover direção para que os funcionários consigam vencer.
Como fazer isso?
1. Você precisa definir claramente qual é a direção da empresa. “Aumentar as vendas”, “Dobrar de tamanho”, “Vender Microsoft”, “Prestar serviços de suporte técnico” não são metas, e não refrescam em nada a vida de um funcionário. Direção ou Meta é sobre ser específico e mensurável. Quando alguém te perguntar, “Você já bateu a sua meta?”, a sua resposta tem que ser “sim” ou “não”, quando você responde “não sei”, é porque você não tem a mínima idéia sobre para onde está caminhando, e pior, os seus funcionários sabem menos ainda, e por isso, não conseguem te ajudar a atingir a meta, e como não conseguem fazer nada, não se sentem produtivos, e com o tempo, ficam desmotivados.
Ninguém gosta de ser inútil, ninguém gosta de trabalhar em um lugar que não tem perspectivas de crescimento, a questão é tá faltando direção. O problema das pessoas NUNCA é falta de motivação, e sim falta de DIREÇÃO.
2 .Você precisa estimular os funcionários a criarem suas próprias metas. Eu sei que você sabe que você não tem a mínima idéia sobre o que cada um dos seus funcionários deveriam fazer. Você, provavelmente, tem uma vaga idéia – desatualizada é óbvio - , mas, se parar para pensar, a melhor pessoa para dizer o quê tem que ser feito é o próprio funcionário. Você precisa sentar individualmente e regularmente com cada um dos seus funcionários e ajudá-los a clarear seus planos individuais de atividades. Uma simples conversa de 30 minutos a cada 10 dias sobre metas e direção é o suficiente para dar o gás individual necessário em cada funcionário.
3. Você precisa dizer aos seus funcionários qual é a sua expectativa sobre eles. A grande maioria dos empreendedores que conheço são reféns de funcionários. Não seja assim. Forneça feedbacks específicos sobre tarefas que você espera que sejam feitas, sobre habilidades que você espera que eles tenham, se for o caso, forneça oportunidades de treinamento.
4. Você precisar demonstrar que se importa. O funcionário precisa perceber que você se interessa pelo trabalho que ele faz, o funcionário precisa perceber que você tem um interesse genuíno em ajudá-lo com a sua carreira, o funcionário precisa perceber que você tem interesse em ajudá-lo a fazer suas idéias andarem para frente, o funcionário precisa perceber que você cobra resultados porque acredita que ele pode contribuir mais, o funcionário precisa perceber que você se interessa por ele como ser humano e não apenas como funcionário.
5. Você precisa oferecer oportunidades de aprendizado. É incrivelmente ridícula a quantidade de horas que os funcionários de uma pequena e média empresa brasileira são submetidos anualmente. É algo como 5 horas por ano!!! Ridículo!!! Como você espera que um funcionário se transforme em um excepcional profissional se o cidadão não é submetido a praticamente nenhum tipo de treinamento? Treinamento é um processo contínuo, um evento isolado não resolve nada. O funcionário precisa perceber que o aprendizado nunca termina na empresa. Você precisa intitucionalizar o treinamento e o aprendizado como parte do negócio da empresa. Avalie e ofereça oportunidades de cursos, workshops, treinamentos para todos os funcionários, avalie as opções de e-learning que existem hoje, use um mix de diferentes abordagens de aprendizado como blogs, videos, redes sociais, eventos presenciais, online, estudo de casos de sucesso e fracasso.
Eu sei que tudo isso é muito difícil de fazer. Tem que botar o dedo na ferida, encarar os problemas de frente, desenvolver conversas profundas com os funcionários, enfim, tem que gostar de pessoas; se você não tiver “paciência” ou “tesão” para tocar esse tipo de atividade, não se preocupe, você sempre terá a opção de contratar um palestrante palhaço ou chamar a padoca mais próxima do seu escritório para prover o café da manhã com quitutes. O problema é que você terá que fazer isso todos os dias, afinal, o efeito termina quando o suco de laranja termina.
E vamos que vamos, o pão de queijo está quentinho.
Muitos me perguntam se ter uma excelente localização de escritório faz a diferença para fechar um negócio. Infelizmente faz.
Eu já vi isso acontecer várias vezes. O cliente visita a empresa, gosta do escritório e fecha o negócio automaticamente sem nem mesmo ver quem são ou qual experiência possuem as pessoas que vão executar o serviço.
Os feios que me desculpem mas beleza é fundamental.
Uma boa localização de escritório ajuda inclusive a empresa a atrair talentos.
Diferentes locais para almoço, compras, entretenimento e facilidade de meios de transportes são questões chaves que o cara talentoso acaba levando em conta antes de fechar negócio com a empresa que quer trabalhar.
Entretanto, eu não acho que você deve torrar dinheiro em escritórios pomposos e bem localizados.
Então, como diblar essa questão quando não temos orçamento para alugar um escritório pomposo na Avenida Paulista ou Berrini?
Você pode alugar o seu escritório em uma das centenas de empresas que alugam escritórios virtuais por todo o Brasil.
Inclusive, se você não conhece nenhuma empresa similar na sua cidade, você tem aí uma oportunidade de negócios.
Eu quero falar de duas delas.
A primeira é a Regus. A Regus é a mais famosa empresa de aluguel de escritórios virtuais do mundo. Eles tem presença em trocentos países, onde você pode inclusive alugar as salas quando estiver em viagens internacionais. Você pode alugar salas de reuniões, conferências, treinamento, teleconferência, web conferência, além, é claro, do espaço físico para o seu escritório.
Existe um plano onde você paga uma mensalidade por um espaço X + recepcionista para atender o fone para você, pegar recados, passar fax, receber correspondências etc.
As instalações da Regus em São Paulo são show de bola, além de estarem localizados nos pontos comerciais mais bacanas da cidade. Vale a pena conhecer.
A outra opção que eu recomendo - indo na contra-mão da Regus - e o The Hub. Na contra-mão porque enquanto as instalações do Regus são pomposas e americanizadas, as instalações do The Hub são deslocadas, despreocupadas e globalizadas.
Eu já falei sobre o The Hub em posts anteriores. Faça a busca na BIZ para encontrar o post que traz um vídeo que mostra como é dentro do The Hub.
O The Hub é uma espécie de escritório virtual modernoso para empresas que estão preocupadas em fazer o bem para a sociedade e o planeta. Eles não aceitam empresas ou profissionais que não tenham um determinado perfil verde e consciente.
O The Hub tem espaço para trabalhar e fazer reuniões e eventos. Diferente da Regus onde cada empresa tem a sua privacidade, no The Hub não existem paredes e todos acabam por se relacionar com todos que estão no salão.
Eu sempre falo que as coisas mais importantes para alavancar uma empresa são:
1. Cliente
2, 3, 4, 5, 6. Não tem
7. Produto
8. Sistemas
9, 10, 11, ..., 123,
124. Escritório.
Se você está pensando em abrir o seu negócio, eu recomendo a você olhar as opções de escritórios virtuais que existem antes de sair por aí torrando o dinheiro em pomposos escritórios na Berrini.
Encontre primeiro o CLIENTE, depois o escritório.
Alguém aqui usa os serviços dessa turma, ou de outra empresa de escritório virtual?
Qual é a sua opinião sobre esse negócio?
Há pelo menos vinte anos surgiu no mundo dos negócios a política das portas abertas. Antes disso, os diretores das empresas "despachavam" a portas fechadas. Poucos eram os funcionários com permissão e liberdade para entrar na sala da diretoria. Considerava-se uma verdadeira "promoção" ou "premiação" o fato de ter a chance de entrar na sala do chefe do chefe.
Isso tudo mudou. Por simples modismo ou evolução das coisas, 99,99% dos diretores trabalham de portas abertas, tendo alguns - os mais modernos - abolido as portas dos seus escritórios, e outros o próprio escritório.
Diretor que se preza senta ao lado do funcionário. Na frente da batalha, onde a guerra está acontecendo, seja lá onde for.
A política das portas abertas evoluiu, hoje exige-se que o diretor tenha blog, faça palestras, dê a cara para bater na comunicação da empresa, assine as cartas de apresentação e vendas, escreva livros e artigos, e esteja no Twitter.
Twitter???
São poucos os diretores de empresas que já usam o Twitter para se comunicar. Mas a peste está se espalhando rapidamente.
Alguns dos CEOs (Principal Executivo da Empresa) usando Twitter hoje em dia são: Kevin Rose da Digg, Tony Hsieh da Zappos, Jason Calacanis da Mahalo, Evan Willians da Twitter, Loic Lemeur da Seesmic, Tim O´Reilly da O´Reilly, Jonathan Schwartz da Sun, sem fala do Barack Obama, e do Lula que diz que vai entrar na onda.
Desde que comecei a usar o Twitter, eu comecei a seguir esses caras para ver o que eu poderia aprender com eles, e observar mais de perto como eles usam o tempo do seu dia.
Eu descobri então que um dos maiores e mais interessantes usuários do Twitter é o Tony Hsieh, CEO da Zappos, uma das mais badaladas empresas de comércio eletrônico dos EUA.
O Tony Hsieh tem hoje 510.012 seguidores no Twitter!
Eu já vinha observando a Zappos há algum tempo, e nas minhas andanças pelo web site dos caras, descobri o Zappos Culture Book, uma espécie de livro anual, ou bíblia corporativa, onde anualmente são publicadas centenas de depoimentos de funcionários da Zappos sobre como é trabalhar na Zappos.
Eu, como devoto do tema "Religão Corporativa", tentei adquirir o Culture Book pela Amazon, mas não havia disponibilidade, tentei pelo web site da Zappos, eles não despachavam para fora dos EUA, procurei por outros cantos da internet, não encontrei.
Até que um dia, em uma conversa de corredor com o meu amigo Miguel Cavalcanti, ele comenta que também queria colocar as mãos no Culture Book da Zappos, e que também havia passado pelas mesmas dificuldades de não encontrá-lo, mas que então havia tido a idéia de twitar o CEO da Zappos na esperança de descobrir uma maneira de comprar o livro.
E não é que o Tony Hsieh respondeu imediatamente a twitada do Miguel e ainda disse que mandaria o livro de graça para o Brasil?
Dito e feito, alguns dias depois, o Miguel recebeu o Culture Book na casa dele no interior de S.Paulo.
Adivinha o que eu fiz?
A mesma coisa. Eu twitei o Tony Hsieh, e alguns dias depois eu recebia na minha casa totalmente grátis o Culture Book da Zappos.
O livro é fantástico. Dividido por departamentos, traz centenas de depoimentos de funcionários completamente seduzidos pela cultura de trabalho que existe na Zappos. Incrível, parece mesmo uma bíblia corporativa com centenas de depoimentos de dovotos fervorosos.
A palavra que mais se menciona em todos os depoimentos é a palavra "família". "Aqui na Zappos, somos uma família..., ...é tão legal trabalhar aqui que não tenho vontade de ir para casa, ....você pode ser você mesmo, ....você tem liberdade para pensar, se expressar..."
Como se atinge esse estágio das coisas?
Como se cria uma "religião corporativa" que leva as pessoas a serem devotas de uma determinada empresa?
A melhor resposta a essa pergunta eu encontrei no depoimento da Chris Mathis, Merchansiding Coordinator, 4 anos na Zappos:
"Passado são os dias em que seu me preocupava sobre estar atrasado cinco minutos para o trabalho porque eu decidi ficar com meu filho alguns minutos a mais porque ele perdeu a vontade de ir para a escola naquele dia. Eu não preciso mais me preocupar com isso porque eu tenho horário flexível na Zappos.
Passado são os dias em que eu me preocupava sobre o que o meu supervisor Galen H. realmente pensava sobre a minha pessoa, hoje nós nos encontramos todas as semanas no escritório e uma vez por mês nós almoçamos ou jantamos juntos para rever as MINHAS e os NOSSOS desafios e metas pessoais. Ele está sempre disponível .
Passado são os dias em que eu ficava preocupado sobre o fato de alguém conseguir a posição acima da minha que eu trabalhei duro para conseguir, apenas por motivos políticos. A minha escalada profissional já foi claramente mapeada e a única pessoa que está impedindo o meu crescimento aqui sou EU!
Passado são os dias em que eu me preocupava com o fato de socializar no escritório seria considerado um ato de falta de motivação. Ou melhor, que eu não tinha nada para fazer. Aqui na Zappos é exigido que você visite os seus colegas como parte da revisão anual da sua performance. Como resultado, eu me socializo com as pessoas que me ajudam a entregar o meu trabalho de uma maneira profissional e eficiente.
Passado são os dias que eu corria do escritório para a santidade do meu lar porque era insuportável ficar por lá. Hoje eu passo todos os meus feriados com a turma do escritório. Eu não consigo imaginar celebrar algo sem eles.
Existem muitas facetas sobre a cultura da Zappos que eu gosto. Uma delas é que todos nós somos incentivados a fazer o que for melhor para o cliente, e para os nossos colegas. A maioria das empresas onde eu trabalhei , a aprovação para fazer a coisa que você acredita que é certa fazer pelo cliente tinha que vir da gerência. Uma grande perda de tempo. Outra coisa bacana é o incentivo que existe para eu reconhecer o trabalho dos colegas. A grande maioria das empresas escolhe uma pessoa para ser o funcionário do ano, deixando todos os outros sentindo que a sua contribuição não foi valiosa. Esse tipo de coisa não existe na Zappos. Aqui nós reconhecemos o trabalho uns dos outros, e temos liberdade para criar prêmios e maneiras diversas de mostrar o quanto estimamos o trabalho de um colega."
O Habibs acaba de inaugurar a Universidade Corporativa Habibs. Lá, 30 professsores e instrutores terão a missão de retransmitir os conhecimentos que a empresa considera importantes para os funcionários. O funcionário que deseja ser gerente do Habibs, terá que fazer o curso de gerente ANTES de ser efetivado como gerente. Isso vale para várias outras funções da empresa.
Eu acredito que o futuro da Educação Corporativa está nas Universidades Corporativas. Participar de cursos e palestras fora da empresa é legal, funciona, (ainda mais se você fizer um dos meus cursos), porém, a coisa fica ainda melhor se você puder criar e oferecer um programa de educação customizado e continuado para os seus funcionários.
Educação é tudo, e não deve ser interrompida jamais.
Parabéns aos Habibs!
QUEBRA TUDO na Educação Corporativa!
A palestra agora é sobre Relações Públicas 2.0. O debate teve a presença de Mário Soma (RMA Comunicação), Thiane Loureiro (Edelman), Eduardo Vieira (Agência Ideal) Moderador: Eduardo Vasques (TV1).
Na maior parte do tempo eles ficaram falando sobre o quanto os clientes deles são ignorantes com relação a web 2.0 e afins. Vieira chegou a mencionar que montou uma espécie de curso de 4 meses sobre web 2.0 para os seus clientes para que eles pudessem aprender sobre o que é Podcast, Flickr, Orkut etc.
Caramba, 4 meses para ensinar uma menina que provavelmente fez FGV o que é Podcast??? (Os clientes dessa turma são as grandes empresas com sua maneira ultrapassada e pouco autêntica de fazer marketing.
Quando abriu para perguntas eu fiz uma pergunta que deixou os caras p da vida.
Eu falei, "Eu gostaria de dar uma sugestão a vocês. Por que vocês, ao invês de tentar transformar os seus clientes 0.7 em clientes 2.0, vocês não ajudam os pequenos empreendedores que já são 2.0 a fazer o negócio deles acontecerem na web 2.0? Por que vocês estão investindo as suas fichas em tentar perpetuar o corporativismo 2.0 ao invés de formentar o empreendedorismo 2.0?"
Fui vaiado. Terminaram a sessão e ninguém respondeu a minha pergunta.
Quem já não trabalhou para esses chefes bobões que mandam recados através de secretárias bull dogs sobre não deixar nada sobre a mesa de trabalho a não ser o teclado do computador e o mouse?
Quem já não trabalhou para esses chefes boçais que pedem para você deixar o escritório arrumadinho porque algum gringo, fornecedor ou cliente potencial vai fazer uma visita a vocês amanhã pela manhã?
Quem já não trabalhou para algum chefe jurássico que não deixa você pendurar o poster do Senhor dos Anéis na parede do seu escritório porque não tem nada a ver com aquilo que a empresa vende?
Eu já trabalhei com esse tipo de gente. Eu já tive vários problemas com chefes caretas que não deixavam eu popular o meu humilde espaço de trabalho com a minha coleção completa de bonequinhos de Star Wars, baseball, posters de filmes, fotos, livros e revistas.
Qual é a mensagem que esse tipo de gente passa quando diz para o funcionário fingir ser alguém que não é na frente do cliente? Que tipo de mensagem esse tipo de chefe pensa que está passando para os seus funcionários quando diz que o local em que ele trabalha não pode ser diferente, não pode ser criativo, não pode ser engraçado, não pode ser personalizado, enfim, o local de trabalho é o local de trabalho não a casa do funcionário?
Afaste-se dessa turma, não viva o sonho de outras pessoas. Não tem nada pior na vida do que viver o sonho de outra pessoa. Ainda mais quando o sonho do cara não faz nenhum sentido para você.
Houve um tempo em que eu acreditava que o melhor design de escritório era aquele sem paredes todo aberto onde todos podiam se ver o tempo todo. Eu estava errado. As pessoas precisam de privacidade. O trabalho que temos para fazer hoje em dia requer muito mais criatividade do que imaginamos. O trabalho pede por concentração e disciplina.
Uma pesquisa recente feita na Europa e EUA mostra que os escritórios com ambientes abertos estressam os funcionários desnecessariamente. O ambiente sem paredes deixa as pessoas preocupadas com o quê o colega do lado está pensando sobre o que o cidadão está fazendo. Além disso, sem as paredes, o funcionário se deixa influenciar pelo comportamento do funcionário ao seu lado. Se o funcionário pára de trabalhar, existe 90% de probabilidade que o colega ao lado também vai parar de trabalhar para papear.
Apesar do que as tendências dizem sobre espaços abertos no escritório, eu espero que a geração Dilbert vença, e possamos todos ter um pouco de privacidade, individualidade, rebeldia e humor em cada mesa de trabalho.
Confira agora alguns exemplos bem bacanas de escritórios Dilberts personalizados. Dilbert é aquele personagem americano que tira barato da vida no cubículo. Lá nos EUA trabalha-se em cubículos, aqui, como o espaço é menor, trabalhamos em baias ou mesas.
Seja lá onde for que você trabalha, não é justo que o seu chefe tenha uma sala cheia de porta retratos com fotos dos seus filhos e livros de arte sobre a mesa, e você não possa ter nem um screen saver bacaninha no seu computador.
Bota os bonequinhos na mesa, brigue pela sua individualidade!
Mostre ao seu chefe que ele está errado!!!!
Confira abaixo uma série de fotos que eu espero te inspirem a personalizar o seu espaço de trabalho. Uma das fotos é do meu escritório. O primeiro que descobrir ganha 01 poster da BIZ.
Se você já trabalha em um lugar bacana, envie a sua foto para nós, ou publique no blog.
QUEBRA TUDO NO ESCRITÓRIO!!!
A Crispin Porter + Bogusky, famosa agência americana de propaganda metida a diferente, colocou no ar o "Disruptive Thinker Transport", ônibus biocombustível com wi-fi e GPS que leva os funcionários da agência para o escritório.
O ônibus vem fazer companhia a outras coisas bem bacanas que a agência oferece aos funcionários como comida grátis na cozinha da empresa, pizza delivery free, carros e motos grátis e free snowboard.
A Crispin tem 350 funcionários, entre os seus clientes estão Nike, Microsoft e Burger King.
O "Disruptive Thinker" é um ônibus com capacidade para 25 pessoas. Além de transportar os funcionários, o ônibus funciona como marketing viral uma vez que está chamando a atenção da população por simular a aparência de um ônibus prisional.
"Nós estamos tentando descrever o que nós fazemos de uma maneira divertida", disse Bogusky quando entrevistado sobre a iniciativa.
O Google está mais uma vez na capa da revista Exame. O artigo procura cutucar o Google sobre a dificuldade que eles terão pela frente para manter a cultura que fez a empresa chegar até aqui.
Eu concordo que é um grande desafio. Mas eu acredito que é possível com a ajuda da tecnologia, intranets, e-mails semanais com update das operações e 1% de líderes viciados em follow-ups, e principalmente VENCER! Ninguém trabalha no Google porque os caras dão refrigerante de graça. Quem está lá quer BOMBAR de trabalhar.
Eu selecionei algumas partes do artigo publicado na Exame. Confira abaixo.
Mas antes, assista a um video feito pela Exame dentro da sede do Google.
Google é QUEBRA TUDO!
"O silêncio impera nos corredores e escritórios dos 30 prédios que compõem a sede do Google, em Mountain View, uma das cidadezinhas que compõem o mítico Vale do Silício, na Califórnia. Apesar do cenário típico de parque de diversões para adolescentes -- pebolins, máquinas de fliperama e consoles do Wii estão espalhados por quase todos os andares --, os cerca de 9 000 funcionários que trabalham ali têm pouco tempo para se divertir durante o expediente. Vestidos quase sempre com jeans, camiseta e tênis, esses jovens vindos de diversas partes do mundo raramente conseguem desgrudar os olhos de seus computadores. Alguns estão tão atarefados que chegam a pendurar uma placa nada receptiva com a ordem "Keep out"(ou "Fique fora") na entrada de suas baias ou salas. Os googlers, como são conhecidos os funcionários da corporação mais descolada do mundo, estão ocupados demais em fazer girar o motor de uma empresa cujas vendas cresceram mais de 1 000% nos últimos cinco anos. As partidas de pingue-pongue ou vôlei de praia podem esperar o final do expediente..."
Os números do Google:
Faturamento (em dólares)
2004 3,2 bilhões
2007 16,6 bilhões
Lucro (em dólares)
2004 399 milhões
2007 4,2 bilhões
Valor de mercado (em dólares)
2004 53 bilhões(1)
2008 138 bilhões(2)
Funcionários
2004 3021
2008 17000
Países com subsidiárias(3)
2004 11
2008 36
Total de produtos e serviços
2004 14
2008 40
Línguas para as quais está traduzido
2004 100
2008 116
Buscas por dia
2004 200 milhões
2008 1,4 bilhão
(1) Em dezembro de 2004 (2) Em 31 de março de 2008 (3) Além dos EUA
Fontes: empresa, The New York Times, ComScore
"Em média, são contratadas 16 pessoas por dia -- atualmente a empresa emprega 17 000 funcionários em 37 países. Tudo isso aconteceu em apenas uma década."
"A combinação de inovação, tecnologia pura, relação íntima com os consumidores, rapidez, informalidade, reputação e crescimento meteórico baseado na conquista das melhores cabeças espalhadas pelo mundo transformou o Google no símbolo do que é a Empresa (assim mesmo, com letra maiúscula) do século 21."
"Nos últimos quatro anos, o número de funcionários mais que quintuplicou. Contratar quase 500 pessoas por mês, em vários países do mundo, tem desafiado um sistema que tradicionalmente revira o histórico e o perfil dos candidatos antes da contratação. Até pouco tempo atrás, o processo de escolha de um novo funcionário poderia envolver 18 entrevistas, às vezes em diferentes lugares do mundo. Os candidatos devem responder a perguntas para testar o raciocínio, como "Quantos pães cabem em um avião?" ou "Quantas árvores cabem no parque lá fora?", e para verificar traços de personalidade, como "Você se importaria se seu colega de baia trouxesse todos os dias um cachorro para o escritório?" (a quem interessar possa, a resposta certa para essa questão é não). O modelo foi criado quase por acaso, ainda nos primórdios do Google. Como a então start-up era pequena e desestruturada, um colega sempre pedia a opinião de outros antes de contratar alguém. Brin e Page se envolviam pessoalmente, imbuídos da crença de que o sucesso depende da qualidade de quem está a seu lado. O sistema era parecido com o das irmandades universitárias. Para fazer parte do Google, não era suficiente ser aprovado pelo futuro chefe. Era -- e ainda é -- preciso ser aceito pelo grupo. A maratona das entrevistas tornou-se improdutiva à medida que o número de novos funcionários mudou de patamar. "Fazíamos entrevistas demais e não conseguíamos informações novas com elas", diz Laszlo Bock, vice-presidente de pessoas do Google. Bock, ex-diretor da General Electric, foi contratado em março de 2006 para ajudar a reestruturar, entre outras coisas, o processo de seleção. No fim daquele ano, ele limitou o total de entrevistas a um máximo de nove, o que reduziu em 30% o tempo gasto com o processo de seleção -- que ainda hoje leva até 60 dias."
"Uma das tarefas mais complexas é estabelecer a hierarquia da empresa -- são cada vez mais raros os departamentos com apenas dois escalões entre os funcionários mais rasos e os vice-presidentes, uma estrutura que durante muito tempo foi a regra no Google. No final de 2006, quando a engenheira americana Irene Au chegou à empresa para comandar a área de experiência com o usuário (que estuda como tornar o uso dos produtos mais fácil e eficiente), imediatamente ganhou 60 subordinados diretos. No Yahoo!, onde deixara um cargo semelhante, tinha apenas dez. "Precisei criar um escalão intermediário, porque era impossível atender a todos", diz Irene, que hoje possui 22 subordinados diretos."
"O fluxo aberto de informações, um dos alicerces da inovação na companhia, também foi colocado em xeque nos últimos tempos. Ainda hoje, qualquer engenheiro tem acesso a detalhes de novos projetos, de modo que todos possam colaborar para a inovação -- prática incomum na maioria das grandes empresas, que preferem manter seus segredos bem guardados. Em outubro, porém, um vazamento inédito trouxe a público a informação de que o Google lançaria dois produtos: o Open Social, que permite a programadores acrescentar ferramentas a redes sociais, como o Orkut; e o Android, sistema operacional aberto para celulares. O "furo" deixou os executivos da empresa estarrecidos -- mais que um segredo revelado, o episódio expunha uma fresta na cultura de irmandade do Google. Dias após o vazamento, durante uma videoconferência com todos os funcionários da sede, o vice-presidente de comunicação, Elliot Schrage, pediu que dali em diante houvesse mais discrição. Do contrário, segundo ele, a cultura da companhia poderia ser destruída."
"Um estirão como o do Google também deixa marcas físicas. Em alguns departamentos, a superlotação acabou fazendo com que salas de reunião se transformassem em escritórios. Por isso, a empresa não pára de comprar ou construir prédios vizinhos à sua sede. "Tive de mudar de escritório uma vez por ano desde que entrei aqui", diz o carioca Luiz Barroso, de 43 anos, que foi contratado pelo Google em 2001 e hoje ocupa o posto de "engenheiro honorário" -- o topo da carreira técnica na empresa, alcançado por apenas outros sete profissionais. Quando Barroso foi contratado, o Google tinha somente 200 funcionários. Com o crescimento da empresa, ele foi alçado a cargos de chefia. "Com o tempo, fiquei com saudade de minha vida de pesquisador", diz ele. "Como gerente, eu gastava dois terços do meu dia recrutando e orientando novos funcionários. Não era o que eu queria fazer." Poderia ser o fim de sua carreira. Mas no Google as coisas não funcionam assim. Barroso voltou a fazer o que gostava, com status de guru da área técnica."
"Com o crescimento, torna-se difícil administrar outra característica que poderia parecer caótica a qualquer outra empresa tradicional -- e que representa um aspecto fundamental da engrenagem de inovação do Google. Os fundadores da empresa estimulam os engenheiros a usar 20% de seu tempo de trabalho para desenvolver novos projetos. É inevitável que alguns desses projetos se repitam -- numa empresa com aproximadamente 9 000 engenheiros espalhados pelo mundo é difícil ter idéias completamente inéditas. Com o gigantismo da companhia, a seleção dos melhores projetos tende a se tornar cada vez mais complexa -- são pelo menos 9 000 idéias a ser avaliadas por ano, que podem trombar com projetos de outros profissionais e morrer. "Quando entrei, a chance de alguém desenvolver algo que outra pessoa já houvesse feito era quase nula", afirma o americano Bret Taylor, que trabalhou na empresa entre 2003 e 2007 e foi um dos criadores do Google Maps, serviço de localização por satélite. "Hoje, essa possibilidade é muito maior, e coordenar as equipes para evitar esse problema tem um custo alto. É como um imposto natural para uma companhia que cresceu tanto", diz ele."
"TAYLOR NÃO FOI O UNICO A DEIXAR O GOOGLE nos últimos tempos. Desde o segundo semestre de 2007, mais de uma dezena de engenheiros de elite -- considerados os de melhor performance -- saíram da companhia. Boa parte desse pessoal migrou para a rede social Facebook, fundada -- também no Vale do Silício -- pelo ex-estudante de Harvard Mark Zuckerberg. Em março, o Facebook deu mais um golpe no Google, contratando a vice-presidente de vendas e operações globais da empresa, Sheryl Sandberg -- ela se tornou a principal executiva de operações da empresa de Zuckerberg. Em um e-mail que circula por blogs de tecnologia, Justin Rosenstein, que trabalhou três anos no departamento de engenharia do Google antes de ir para o Facebook, no início de 2007, explica por que tantos têm seguido o seu caminho: "O Facebook é aquela companhia única que aparece depois de muito tempo -- é o Google de ontem, a Microsoft de muito tempo atrás". O êxodo pode se agravar à medida que mais e mais funcionários do Google recebem a totalidade das opções de ações a que têm direito. Hoje, os papéis fazem parte da remuneração de 99% dos empregados. Diante de uma valorização astronômica de mais de 400% na bolsa desde a abertura de capital, em 2004, o Google agora está repleto de funcionários milionários -- as estimativas são que pelo menos 1 000 deles já tenham 5 milhões de dólares cada um em ações. Ricos, jovens e sonhadores, eles podem deixar a empresa a qualquer momento para criar novos negócios. Foi o que fez o administrador turco Aydin Senkut. Em 2005, ele embolsou mais de 10 milhões de dólares e pediu demissão, depois de seis anos na área de vendas internacionais. Funcionário número 63 do Google, ele havia se transformado em mais um na multidão. Cansou. "A empresa ficou grande demais e eu não via mais desafios", disse Senkut a EXAME. Com o dinheiro das opções de ações, Senkut comprou uma Lamborghini, duas mansões e fundou uma empresa de venture capital, que já investiu em 35 empresas de tecnologia. "É inevitável que algumas pessoas saiam", diz Bock, vice-presidente de recursos humanos. "E não será algo ruim para o mundo se alguns ex-funcionários criarem novos Googles."
"Desde fevereiro, o Google está sendo obrigado a lidar com um novo e incômodo problema: a pressão por resultados. Depois que o instituto de pesquisas ComScore revelou que a quantidade de anúncios pagos -- os que são clicados por internautas e geram receita para o Google -- praticamente não cresceu nos dois primeiros meses do ano, analistas e investidores ficaram assustados. O temor de que o gigante das buscas poderia estar sendo afetado pela recessão na economia americana derrubou o preço das ações para 413 dólares em 10 de março, o menor valor desde outubro de 2006 (em novembro, os papéis tinham ultrapassado 700 dólares). Os dois maiores mercados da companhia, Estados Unidos e Reino Unido, que respondem por dois terços da receita, estão desacelerando. No americano, a taxa de crescimento das vendas caiu de 61% em 2006 para 44% em 2007. No Reino Unido, a queda foi de 83% para 58%. Por isso, o Google vem apostando no cres cimento dos mercados emergentes -- em 2007, a operação brasileira, que reúne cerca de 200 funcionários, foi a que mais cresceu no mundo (a empresa não revela os números). "Este será um ano de transição na vida do Google", diz Ross Sandler, analista do banco canadense de investimentos RBC Capital Markets. Com o sinal amarelo, é possível que os investidores passem a colocar o Google sob a lupa. "Como tudo ia bem, poucos se preocupavam com a gestão. Mas, agora, os questionamentos começam a aparecer." Um deles é sobre a polêmica decisão da empresa de investir também na mídia tradicional. Em 2006, o Google decidiu levar para o mundo offline os mesmos princípios que norteiam a empresa na web -- pequenos anunciantes poderão entrar na TV, por exemplo, com publicidade direcionada de acordo com os interesses dos espectadores. "Até o fim do ano, Wall Street deve finalmente sair do estágio de lua-de-mel com o Google e exigir que a companhia consolide seu controle em mercados em que o lucro é seguro: busca e anúncios em sites", afirmou em janeiro em seu blog o jornalista John Battelle, autor do livro A Busca, sobre a trajetória do Google e o mercado de busca."
"O Google continua a ser um lugar quase idílico, com atmosfera informal, cardápios produzidos por chefs de cozinha e cachorros perambulando pelos escritórios. Mas, aos poucos, os controles estão tornando a empresa de Larry Page e Sergey Brin um pouco mais parecida com as companhias habitadas pelos simples mortais. Desde o ano passado, por exemplo, a oferta de suprimentos como baterias e adaptadores para computadores deixou de ser livre. Agora, cada empregado tem de registrar o que pegou. A compra de laptops, que também era decidida livremente, foi limitada. "Foi uma revolução lenta. Hoje, estamos mais conscientes do orçamento", diz Stacy, a executiva de cultura do Google. Até mesmo a generosa política de alimentação gratuita dos funcionários está sendo reavaliada -- o Google oferece café da manhã, almoço e jantar aos funcionários, além de abastecer cafeterias em todos os andares dos prédios com lanches, frutas, chocolates, sobremesas orgânicas e até ovos cozidos. (Alguns novatos chegaram a engordar 7 quilos nos primeiros três meses de trabalho na sede de Mountain View.) Segundo Stacy, uma equipe de recursos humanos está formulando um sistema para informar mensalmente a cada funcionário o valor das refeições e dos lanches consumidos. O objetivo, pelo menos por enquanto, é apenas conscientizá-los dos custos do Google e evitar possíveis exageros. A preocupação com as finanças poderia tornar o Google uma empresa convencional? "Não", diz Stacy. "Estamos sendo apenas uma empresa responsável."
"Até agora, essas mudanças não parecem causar impacto no clima entre os funcionários. Em 2006 e 2007, o Google foi eleito a melhor empresa para trabalhar nos Estados Unidos pela revista Fortune. Embora a companhia tenha registrado baixas, é possível ver dezenas de funcionários que literalmente vestem a camisa e vão ao trabalho com roupas que estampam o logotipo do Google. Um dos objetivos comuns a todo esse pessoal é hostilizar a arqui-rival Microsoft. Em Mountain View, é possível ler frases em murais como "Amigo que é amigo não deixa ninguém usar Internet Exploder", uma brincadeira com a semelhança entre os termos "explorador" (explorer, o nome do navegador da Microsoft) e "explosivo" (exploder). A maior ironia dessa rivalidade é que o Google -- a única empresa de tecnologia a conseguir abalar a hegemonia da Microsoft -- nasceu num prédio de Stanford batizado de William Gates Computer Science."
Uma das apresentações mais bacanas que aconteceu em Las Vegas foi do Magazine Luiza. Eles mostraram principalmente quais são as estratégias internas que eles usam para conquistar a alma dos seus funcionários. O Magazine Luiza é a única empresa de varejo até o momento a entrar na lista principal das melhores empresas para se trabalhar no Brasil segundo a Exame/VocêSA.
A estratégia do Magazine Luiza que gerou mais polêmica durante a apresentação foi justamente a estratégia que tornou a empresa mais popular: a mega liquidação da loja que acontece em janeiro. Para quem não conhece, o Magazine Luiza realiza um mata-mata de preços no início de janeiro que atrai milhares de pessoas às suas lojas. Algumas pessoas chegam a passar mais de uma semana na fila para ter a chance de comprar o primeiro liquidificador "de mostruário" das suas vidas. Alguns chamaram essa política do Magazine Luiza de política "lula", uma espécie de bolsa família que nivela as pessoas por baixo. (Os clientes que compram durante essa liquidação compram sempre durante essa liquidação).
Muitos dizem que a opinião dos funcionários conta muito para as decisões da empresa, mas poucos agem em cima disso.
Para comemorar sessenta anos, a Livraria Cultura tá lançando uma caixa de DVDs muito especial. A coletânea traz seis grandes clássicos do cinema, selecionados pelos funcionários da Cultura. A embalagem é muito legal, traz uma cronologia dos acontecimentos mais marcantes das últimas décadas e a história da livraria.
Além de motivar os funcionários porque os envolve na criação de um produto, o produto funciona para mostrar ao público que os vendedores da loja têm bom gosto e conhecem aquilo que vendem.
PARABÉNS a Cultura pela idéia! SHOW!
Um dos maiores problemas do varejo é a falta de vendedores qualificados dentro das lojas. Alguns vendedores são bonitinhos, algumas vendedoras tem muita "empatia", mas poucos tem conhecimento sobre aquilo que vendem, ou demonstram interesse pelo cliente.
A verdade é que poucas lojas mantêm algum tipo de programa de treinamento para os seus funcionários ou se importam em transformá-los no verdadeiro diferencial do seu negócio. 80% das decisões de compra são tomadas no varejo, entretanto, 80% dos vendedores não passam por qualquer tipo de programa de treinamento consistente e frequente.
"Eu não consigo tirar os vendedores da loja" é a desculpa furada dos gerentes de loja. BULLSHIT! Para não dizer algum palavrão. Beleza, fecha!
A Best Buy, maior loja de eletrônicos dos EUA, promove os seus vendedores como poucos fazem. Um dos mais recentes programas de marketing desenhados para promover a experiência dos BlueShirts (apelido pelo qual os vendedores da BestBuy são conhecidos) é um blog onde a turma promove suas idéias para os clientes de diferentes lojas.
Os vendedores da maioria das lojas passam a maior parte do dia sem fazer nada. Literalmente nada. É mito - para não chamar de preguiça - dizer que não existe tempo para treinamento. Visite qualquer loja de shopping as onze horas da manhã ou quatro da tarde e veja você mesmo o quanto ocioso é o tempo dessa turma.
Existe tempo o suficiente para:
- 4 horas de treinamento de produtos por semana.
- 1 hora por semana para blogar o melhor da semana em um blog onde vendedores de todas as lojas compartilham os "causos" de sucesso e fracasso.
- 1 hora por semana para manter ativo o próprio blog onde divulga o conteúdo para clientes e por onde promove o seu conhecimento e os produtos da loja.
- 2 horas por mês para colher feedback sobre o seu trabalho com o chefe.
- 2 horas por mês para reunião sobre feedforward (o que podemos fazer para realmente avançar nesse negócio) entre todos os funcionários da loja.
- 4 horas por semana para ler sozinho sobre os produtos da empresa em que trabalha.
- 1 hora por semana para alimentar um sistema de informação de produtos da empresa que possa ser compartilhado com os gerentes de produtos e profissionais de vendas de outras lojas.
- 2 horas por dia para debulhar o sistema de informação de produtos e vendas da empresa que fica instalado no palm que o vendedor utiliza para servir aos clientes. (Não tem palm nem sistema? Por que não?).
Quando você olha um Jaguar tipo S 3.0 preto circulando pelas ruas de São Paulo, você pensa que a turma que fabrica um carro que vale R$ 264 mil reais deve estar bem prá caramba.
Grande engano, é tudo aparência.
A Jaguar tá quebrada. A Jaguar e a Land Rover estão quebradas. Ambas as marcas pertencem hoje a Ford, que quer se livrar delas o mais rápido possível para concentrar os seus esforços na marca própria.
O mais provável comprador da Jaguar a Land Rover, marcas originalmente inglesas, é nada mais nada menos que a Tata Motors, uma espécie de montadora-Casas-Bahia indiana que faz carros bem populares na terra do Gandhi. A meta da Tata é ser a primeira montadora de carros a oferecer um sedan por $ 2,500 doletas. O produto será lançado em janeiro de 2008.
Os especialistas da indústria dizem que a Tata vai quebrar a cara porque não manja nada sobre gestão de marcas de luxo. Tata não tá nem aí para o quê os especialistas estão dizendo, ela vai sacar o dinheiro, assinar o cheque e quebrar tudo na Jaguar e Land Rover.
Será que a madame da bolsa Gucci de $ 5,000 dólares vai querer andar dentro de um carro indiano?
Que ironia... Gandhi libertou a Índia dos ingleses com a sua filosofia da não-violência. Agora, Ratan Tata, blionário indiano compra duas das marcas mais tradicionais da Inglaterra. Que virada!
"Leve o luxo para as massas" foi uma das 19 idéias que eu dei no QUEBRA TUDO sobre Grandes Idéias para 2008 postado na semana passada.
DESTROI TUDO no mundo dos fabricantes de carros!
"Toda empresa tem a sua cultura, mas leva tempo para as pessoas aprenderem a praticar essa cultura. Na XPLANE nós criamos uma mapa visual da nossa cultura para guiar as nossas equipes diariamente sobre como tomar decisões e ajudá-las a fazerem escolhas que são consistentes com as nossas crenças e aquilo que queremos ser." Manifesto Cultural da Xplane
A Xplane é uma empresa muito bacana. O negócio deles é criar mapas visuais que ajudem as empresas a comunicar claramente o que tem que ser feito para os seus funcionários.
"Quando o funcionário entende o que tem que ser feito, ele se mexe, toma decisões, e atinge resultados.", todo gerente que entende a necessidade de encarar a realidade de frente.
"Enquanto as 500 maiores empresas do país, tem rentabilidade média de 12,87%, as 150 melhores empresas para se trabalhar obtêm retorno de 18,04%. Já as dez melhores empresas para se trabalhar tem 27,5%. Ou seja, os funcionários são felizes, assim como os acionistas." Guia da Exame das 150 Melhores Empresas para se trabalhar em 2007.
Segundo o estudo, os melhores fornecedores de benefícios para as empresas do ranking são:
- Bradesco Saúde para Seguro Saúde.
- Unimed para Assistência Médica
- Odontoprev para Assistência Odontológica
- Visa para Cartão de Crédito
- Metlie para Seguro de Vida
- Itaú para Pagamento de Salário
- Bradesco Vida Prev para Previdência
- GR para Alimentação Coletiva
- Ticket para Vale-refeição
- TIM para Telefonia
Um abraço para a era da brochuware onde palavras fantasiosas de marketing (soluções consistentes com a qualidade da excelência da satisfação dos clientes) tentavam te convencer de alguma coisa. Dá uma olhada na apresentação, ou melhor POSICIONAMENTO VENDEDOR, que a Infusion Software colocou no YouTube.
Repare na linguagem utilizada no video, na música de fundo, no design do escritório dos caras, no conhecimento que cada líder da empresa mostra do próprio negócio, na questão das MÉTRICAS de performance, na coisa das PESSOAS REAIS, na questão dos funcionários saberam exatamente qual é a responsabilidade de cada um, na coisa de todos os funcionários trabalharem juntos com apenas UMA MISSÃO SIMPLES E CLARA.
SHOW!
Conheça algumas das mais inovadoras cafeterias corporativas dos EUA. Você trabalha em algum lugar que tem uma cafeteria bacana? Qual é o impacto de uma boa cafeteria para a criatividade, entusiasmo e resultado da empresa?
"Quando decidiu lançar um blog na intranet da empresa, o CEO do HSBC, Emílson Alonso, não imaginava a repercussão da iniciativa. Inaugurado em 4 de abril, o novo canal de comunicação teve mais de 41 mil acessos e 1100 comentários em quinze dias.
Desde 1997 no HSBC, esse engenheiro industrial de formação percebeu o desejo de comunicação dos funcionários ao visitar o Orkut, por sugestão da filha. Antenado com as possibilidades oferecidas pela tecnologia, que classifica como vital para o setor bancário, logo aderiu ao blog corporativo. A ferramenta se une a outras, como a TV HSBC.
Como surgiu a idéia de criar o blog e qual estratégia está por trás dela?
O blog surgiu por uma casualidade. Recebi um convite da minha filha para entrar no Orkut e verifiquei que havia várias comunidades do HSBC. Coloquei meu perfil e começaram a me procurar. Como CEO da empresa, não podia dar informações públicas. Senti um interesse crescente das pessoas de se comunicar. Então decidimos fazer algo na intranet e criamos mais esse canal de comunicação.Como fazer para que o interesse inicial se mantenha?
Temos diversas categorias – horário estendido, concorrência, qualidade, estratégia, gestão, grupo HSBC, imagem, empregabilidade, pessoas, processo, produtos, qualidade de vida e responsabilidade social. São áreas que organizam as respostas. É uma ação coletiva, então as áreas se integram e formam uma comunidade interna de perguntas e respostas. Há uma dinâmica, senão fica muito pessoal." da Revista Soluções da Telefônica.
Manter um excelente Serviço de Atendimento ao Cliente é fator crítico de sucesso para qualquer empresa em qualquer indústria.
Segredo Nº 1 - Que todos na sua empresa conheçam e tratem os seus clientes pelo nome, e quando possível, utilizem alguma outra informação sobre a vida profissional ou pessoal do cliente.
Por exemplo, "Bom dia, Sr. Ribeiro. Bem-vindo ao nosso hotel". E então, depois de alguns comentários sobre o dia-a-dia, "A propósito Sr. Ribeiro, a sua filha passou no vestibular e entrou na faculdade?" ou "A propósito Sr. Ribeiro, você conseguiu fechar aquele negócio que era importante para a sua empresa?"
Se isso é espionar os clientes? De maneira alguma!!! É simplesmente lembrar de algumas preocupações que o seu cliente compartilhou com você na última vez que esteve no seu hotel.
Mostrar interesse pelas preocupações das pessoas e deixá-las perceber isso é o que interessa para construir fidelidade com clientes.
Segredo Nº 2 - "O cliente está sempre certo". Se um cliente vir até você com uma reclamação, aja com seriedade. Se o cliente estiver chateado ou bravo, a primeira coisa a fazer é acalmá-lo demonstrando através de palavras e ações que você irá fazer algo sério para corrigir o problema. Mesmo quando o cliente estiver errado, às vezes pode ser melhorar assumir o prejuízo e compensar o cliente.
Em seguida, quando o cliente estiver satisfeito com a maneira que a sua reclamação foi resolvida, agradeça a ele por trazer essa reclamação até você. Lembre-se que nenhum volume de propaganda é bastante o suficiente para reparar os danos que servir mal um cliente pode causar para a sua empresa.
Lembre-se também que a pior coisa que pode acontecer a sua empresa é ter um cliente que "reclama em silêncio". Quando acontece algum tipo de problema com esse tipo de cliente, eles simplesmente vai embora da sua empresa sem reclamar e nunca mais retorna.
O grande problema é que esse tipo de cliente que "reclama em silêncio" tem amigos. E seus amigos tem outros amigos.
Segredo Nº 3 - Seja honesto com os seus clientes. Se um cliente suspeitar que você está tentando empurrar um produto ou serviço para cima dele só porque vender esse produto ou serviço é melhor para a sua empresa, é melhor dizer adeus para esse cliente. Ele nunca mais vai retornar.
Quando você conseguir descontos com os seus fornecedores, repasse-os aos seus consumidores. Esse tipo de atitude irá conquistar a confiança dos seus clientes e conquistá-los no longo prazo.
Quando o seu cliente pedir por um conselho, não tente vender a ele um produto que seja melhor para a sua lucratividade, venda a ele um produto ou serviço que seja o melhor para o seu cliente.
Eu garanto a você que no médio ou longo prazo, a lucratividade da sua empresa irá agradecer a você.
"Nós somos uma Fábrica. Uma fábrica que faz propaganda e conteúdo criativo que constroi marcas. Mas não existe nenhuma linha de produção. Todo trabalho é montado um-a-um e desenhado a mão. Nós não temos o luxo de saber se o produto que vamos construir hoje será igual ao produto que fizemos ontem. Para ser bem-sucedido, nós temos que abordar o dia de hoje como se fosse o nosso momento definitivo. Essa é a realidade."
Confira o manual do funcionário da Crispin Porter + Bogusky, considerada uma das mais criativas agências de propaganda do planeta.
Você tem algo similar a um manual do funcionário na sua empresa?
Quão difícil é fazer algo assim?
Algo que fala ao coração das pessoas, e que explica em poucas e boas palavras o que é o negócio da empresa, os segredos de um bom trabalho, o quê não é permitido fazer na empresa, o que é permitido fazer sem pedir permissão, o que cada funcionário deve esperar do seu trabalho, como fazer reuniões, como tratar os fornecedores e parceiros, a importância de colaborar com criatividade para o trabalho, a definição de trabalho para a empresa, o papel da execução na entrega de um trabalho feito com excelência, a importância das metas e objetivos, e o papel do dinheiro nisso tudo.
A tarefa Número 1 de um gerente de pessoas é setar a CULTURA DA EMPRESA.
Um Revolucionário Manual do Funcionário pode ajudar setar cultura, comportamento e atitude.
Não tem tempo para fazer isso?
Vamos experimentar uma novidade?
O que você acha de fazer o Manual do Funcionário em tecnologia wiki com a ajuda de todos os seus funcionários? Você pode usar o wikia gringo free e fácil de usar.
Comece HOJE!
Quem achou esse video sobre a Google foi o Alessandro Brandão, o expert em inglês do English Experts. Vejam o Google por dentro, e antes, ou depois, passem pelo blog do Alessandro. E confiram, entre outras coisas, o blog do Fabio de 21, o Cara REALMENTE quer trabalhar na Google. Obrigado pela dica Alessandro!
QUEBRA TUDO no Inglês e na Google!
Um número cada vez maior de empresas por todos os cantos, inclusive no Brasil, estão encorajando os seus funcionários a usar o seu horário de trabalho para fazer trabalho voluntário.
Em alguns casos, os funcionários que escolhem fazer parte desses programas são recompensado com dias de folga.
Em Novembro, o CitiGroup organizou o "Global Community Day" onde 45.000 funcionários e suas famílias em 100 países coletaram e distribuiram comida para os mais pobres e plantaram centenas de árvores. Funcionários que dedicam 50 horas do seu tempo para uma ONG específica recebe 500 dólares para distribuir dentro da ONG.
NA IBM os funcionários podem fazer download de apresentações prontas sobre tecnologia e segurança na internet para fazer dentro de escolas privadas e públicas.
A Forrester Research oferece um dia de folga para o funcionário que faz trabalho voluntário.
Cresce todos os dias o número de funcionários que perguntam à empresa durante a entrevista de trabalho, se a empresa oferece algum tipo de programa comunitário para os funcionários.
"Eu penso que o crescimento desse tipo de iniciativa está ligado a nova maneira de pensar dos mais jovens. Os mais novos querem trabalhar em empresas que tem valores similares aos seus. Eles estão atrás de significados para suas vidas, e não apenas planos de carreiras", disse Tammy Morreali, diretor de relações nacionais da PricewaterhouseCoopers.
A Celpe, Companhia Energética de Pernambuco, é uma das muitas empresas vencedoras do estudo Guia da Boa Cidadania que a revista Exame faz todos os anos sobre o capitalismo social.
A Celpe decidiu criar programas que já beneficiaram mais de 140 000 famílias carentes de Pernambuco. Os projetos incluem conscientização sobre o uso correto de energia e doações de lâmpadas e de eletrodomésticos mais econômicos, além de investimentos em educação e em iniciativas de geração de renda -- como o programa Luz no Empreendedorismo, que apóia o estabelecimento de pequenos negócios. As comunidades beneficiadas, em contrapartida, sentem-se responsáveis pela regularização do abastecimento. "Temos de ser realistas", diz José Humberto Castro, presidente da Celpe. "Não há como manter e incluir clientes de baixa renda se a conta de energia não for compatível com sua capacidade de pagamento."
O mundo do Trabalho mudou. E o quê ainda não mudou, precisa que você mude.
Confira o cardápio dos quitutes que a Google oferece aos seus programadores em Nova Iorque na coffe shop recém inaugurada do seu escritório.
Desde que a BIZ é BIZ, eu encontrei pouquíssimos Clientes que oferecem uma geladeira diária cheia de comes e bebes para seus funcionários. A grande maioria não oferece por temer o abuso da turma.
Meses atrás, inclusive, um Cliente da BIZ cancelou a cafeteria-grátis do escritório por ver a coisa toda degringolar. A turma abusou dos direitos, e não retribuiu nos deveres.
Em um país onde a cultura do paternalismo-gerson ainda impera dentro da maioria das pessoas, o quanto uma empresa deve investir em seus funcionários?
TUDO QUE PUDER e MAIS UM POUCO!
A coisa mais estúpida da Vida é fazer a mesma coisa esperando resultados diferentes.
Se chegamos até aqui com as pessoas desconfiando umas das outras, não vamos chegar a nenhum lugar diferente se as pessoas continuarem a desconfiar uma das outras.
É realmente necessário fazer muito mais pelos outros, dando um significativo sinal de que você confia nas pessoas.
Muitas pessoas me sugerem a fechar o conteúdo da BIZ porque deve haver um grande abuso por parte de algumas pessoas sobre o direito de brincar com os meus ppts, textos etc.
Mesmo que aja esse abuso - eu até acredito que aconteça -, eu não me importo.
Eu me recuso a viver desconfiado!
Alimente os Animais! Tem MUITO FERA solta por aí!!!
Ainda no campo do post sobre o "Google no Brasil", confira algumas idéias práticas, além de um escritório hyper-cool , sobre como liderar a geração que hoje tem menos de 30 anos.
1. Chega de discurso! PPTs sofisticados, filminhos corporativos são "cool", mas quando o assunto é vender a cultura da empresa, o quê funciona mesmo são as histórias que essa geração encontra na intranet, foruns de discussão, orkut, google etc.
2. Deixa o cara viver! Ao invés de uma jornada de 80 horas por semana, o cidadão quer mais flexibilidade, balanço, férias liberais, períodos sabáticos. Na KPMG, por exemplo, 80% dos funcionários tiram 40 horas de folga do seu horário normal de trabalho durante os meses em que os negócios não estão bombando. Detalhe, que alguém aqui pode levantar, na teoria, o rapaz não tira a folga para dormir ou pegar um bronze, o rapaz aproveita as horas que tem para estudar, se reciclar, criar e trabalhar em projetos particulares.
3. Chega de bater o ponto! A nova geração não se importa em trabalhar longas horas, se preciso for; o quê a nova geração não suporta é a "tara por horários", "bater cartão", "ter que permanecer em seu posto mesmo que não tenha nada para fazer". A Lockheed nos EUA, permite que os funcionários trabalhem nove horas por dia de segunda a quinta-feira, e tirem a sexta-feira de folga.
4. Eu quero mais responsabilidade! A nova geração busca oportunidades de trabalhar em projetos relevantes ou desenvolver projetos significativos para a empresa. A Google insiste que os funcionários utilizem 20% do tempo de trabalho no desenvolvimento de novas idéias. A Pepsi permite que jovens promissores assumam cargos de liderança após seis meses na empresa.
5. Feedback, Feedback, Feedback! Conselhos sobre o desenvolvimento da carreira e constante análises de performance são super bem vindos por essa geração. Todo novo funcionário da Lehman Brothers nos EUA recebe a atenção de dois mentores - um jovem colega como ele para ajudar na introdução na empresa, e um funcionário senior para guiá-lo no longo prazo.
"Eu incentivo os meus funcionários, mesmo àqueles que pensam que já fazem muito feedback com seus funcionários, a DOBRAR o número de feedback que distribuem."
6. Eu quero contribuir! A nova geração espera ter oportunidades de participar de projetos sociais e comunitários. A Well Fargo nos EUA incentiva os seus funcionários a ensinar finanças nas escolas públicas de suas comunidades. A Accenture e a Bain permite que os seus funcionários prestem consultoria para ONGs.
78% dos jovens que tem menos de 30 dizem que dinheiro é menos importante do que realização pessoal. E Você?
O Google acaba de inaugurar o escritório da empresa no Brasil. Confira as fotos do primeiro dia de "trabalho" da turma por aqui.
O quê diria Maslow, Talyor, Drucker, Kotler e todos os teóricos da administração "moderna" sobre essa nova maneira de trabalhar?
QUEBRA TUDO Molecada!
As pessoas me perguntam sobre o Aprendiz, eu não assisto o programa do Justus, mas não tenho nada contra. O pouco que vi me mostrou a preocupação do programa em ajudar as pessoas a aprender sobre relacionamentos, liderança, criatividade e pressão. Espero que o programa cumpra esse papel e inspire nas pessoas um desejo maior de crescer e aprender.
Em Pernambuco, o Banco Matriz, levou o programa para dentro do banco.
A adaptação do Matriz pretende escolher um novo consultor entre os caixas do banco. Além de ter uma chance de crescer na empresa, o vencedor recebe como prêmio um salário fixo de R$ 880, fora as comissões que podem até triplicar o rendimento. Como caixa, o salário é de R$ 420.
O diretor comercial do Banco Matriz, Darrel Marinho, que faz o papel de “Roberto Justus” na disputa explica que
"A idéia de usar “O Aprendiz” como forma de promover a equipe é mais justa que o método tradicional que, geralmente, leva em conta somente critérios como tempo de serviço na empresa. Estamos na segunda edição e dos 70 funcionários, 36 se inscreveram neste ano. São pessoas que querem melhorar de vida. Com “O Aprendiz”, conseguimos mostrar que elas têm potencial para crescer na vida. Para a empresa, é ótimo porque, além de termos um novo consultor, os 11 eliminados se tornam funcionários melhores. Vamos acompanhando tudo, fazendo elogios e apontando os erros" afirma Darrel Marinho, Diretor Comecial do Matriz.
Na versão do Matriz os candidatos são submetidos a testes durante três semanas até que se descubra quem está mais capacitado para ser contratado. A cada encontro, novas tarefas devem ser cumpridas pelos dois grupos, levando em consideração a liderança, a capacidade de organização e o tempo destinado a obter o resultado de forma mais produtiva. Em paralelo, os empregados passam por aulas de marketing, merchandinsig, qualidade de atendimento, por exemplo. Quem vence nas prévias também é bonificado, com jantares, entradas de cinema, passeios, entre outros.
A final da edição 2006 será no dia 17 de outubro. Continuam no páreo, até agora, Tâmara Paula Batista de Oliveira, Márcio Luiz da Silva Gomes e Tatiana Monte. A primeira chegou a participar no ano passado, mas foi logo “demitida”. “A eliminação me deu muito mais vontade de vencer porque precisei me superar para mostrar à empresa que eu cresci”.
Já Gomes acredita que a forma de promoção vai dar chance da pessoa subir um posto por causa de seu desempenho e “não porque foi indicado por alguém ou por estar na firma há mais tempo”. Tatiana, por sua vez, se inscreveu quando só tinha quatro dias de contratada como caixa. “Entrei quase que de “gaiato”, mas quando vi que estava conseguindo passar comecei a acreditar que estarei na final”, diz, confiante.
QUEBRA TUDO na Contratação!
Eles se classificam como os piratas da publicidade. Eles mataram o briefing criativo e derrubaram as paredes do escritório, questionam as eternas convenções da propaganda e atacam a mídia de surpresa. Eles são a turma da Everest Brand Solutions de Mumbai na Índia.
Se você gosta de fumar, você não vai se sentir confortável no fumódromo que eles criaram na agência. Confira na foto ao lado o poster que eles colocaram no teto do quartinho do câncer.
As pessoas AINDA fumam dentro do seu escritório???
Até quando?????
Você já pensou em fazer algo a respeito????
Não existe uma lei sobre NÃO FUMAR em escritórios????
Não???? Até quando????
Eu não tenho problemas com cigarro, você pode se matar o quanto quiser, apenas, quando decidir se matar, faça longe de mim.
Dia 28 de Novembro é dia de outra palestra GRÁTIS na web, dessa vez, a palestra será sobre a IKEA, a mais BACANA loja de móveis do MUNDO. Um SHOW DE BOLA que nasceu na Suécia e se expandiu para o mundo inteiro.
A palestra é patrocinada pela B4B, e rola com a tecnologia da Aulavox.
No último seminário na web, nós tivemos problemas graves para tocar em frente, dessa vez, eu garanto, tudo está resolvido, e com certeza, não teremos problemas com tecnologia.
Participe, inscreva-se AGORA, venha conhecer a HISTÓRIA da IKEA e se APAIXONE por eles.
Uma vez ou outra eu recebo e-mails de pessoas questionando o porquê de eu colocar artigos em inglês ou mostrar empresas gringas se existem tantos artigos e empresas boas por aqui.
Empresas boas com certeza existem no Brasil, agora artigos... isso é outra história. O mundo escrito dos negócios tem MUITO A APRENDER com as melhores publicações gringas.
Exame, Você S/A e outras são uma PIADA perto da Fortune, Forbes, BusinessWeek, FastCompany, Business 2.0, Inc, Red Herring entre outras fantásticas publicações escritas por VERDADEIROS cronistas do mundo dos negócios.
Por exemplo, eu espremo a revista Exame sempre que a leio, e vou te dizer uma coisa, é MUITO DIFÍCIL sair alguma coisa REALMENTE INOVADORA e FORA-DA-CAIXA dessa publicação.
É sempre a mesma ladainha sobre acionistas, fator humano, liderança voltada para resultado, marketing de relacionamento, as maiores & melhores, multinacionais etc, tudo com a cara de quem saiu dos livros da escola e não da prática do mercado.
Porém, vou me esforçar por aqui, e citar alguns achados de um artigo que os caras publicaram essa semana sobre a Ambev e a InBev.
(Revista de negócio no Brasil fala sempre dos mesmos tipos de negócios: banco, cerveja, carro, arroz e cenoura)
Em Março do ano passado, a belga InBev levou para casa a brasileira AmBev (montado pelo Banco Garantia para virar dinheiro, muito dinheiro). Passados alguns meses, os brasileiros - pelo que diz a máteria - estão transformando o jeito de fazer negócios da InBev.
Enquanto a InBev - pelo jeito - é conservadora, tradicional e tudo que tem a ver com isso, os brasileiros da AmBev são agressivos e focados em "trazer resultado para os acionistas".
Desse choque de culturas, tem gente espanando, alguns achados:
"Querem diminuir nosso salário fixo e aumentar a remuneração variável, mas não estamos interessados em ganhar bônus", "Se quiserem nos mandar embora por causa disso não há problema algum, porque o Estado vai prover tudo de que precisamos", afirma um funcionário da fábrica de Leuven que pediu para não ser identificado.
Na cartilha da transformação que a AmBev quer impor a ImBev, inclui:
1. Remuneração Variável. Ganha mais quem gera mais resultados para a empresa - e privilegia a distribuição de ações em detrimento de dinheiro.
2 Cultura. Roupas informais estão substituindo os ternos. Nos corredores da companhia, agora é comum escutar conversas pontuadas por palavrões e expressões ligadas a guerra.
3. Corte de Despesas. Contas de telefone celular agora têm limites de reembolso, passagens aéreas só em classe ecônomica (a executiva é restrita a vôos com mais de seis horas de duração) e diárias de hotel não podem superar 100 euros.
"Eu tinha o sonho de fazer da AmBev a melhor companhia de bebidas das Américas", "Agora vamos trabalhar duro para construir também a melhor do mundo", afirma Telles, o CARA da AmBev.
Alguma similariedade com o artigo que eu escrevi essa semana, "Eu não quero saber de gente educada, eu quero gente que briga"?
Se eu concordo com as práticas da turma da cerveja?
O que você acha?
Você concorda?
A Gore é uma empresa diferente. Não existe hierarquia na Gore. Não existe cargos na Gore. Não existe chefes na Gore. O cidadão que deseja liderar alguém, precisa conquistar os seus liderados.
Um cidadão que deseja implementar algum projeto especial, não consegue até que o projeto seja comprado pelas pessoas que devem participar dele.
As metas são estabelecidas pelo consenso daqueles envolvidos nos projetos liderados por aqueles que a turma em comum acordo está seguindo.
A Gore foi fundada em 1958, por Bill Gore, um ex-executivo da DuPont que acreditava que um líder deve ser escolhido pelas pessoas que lidera e não pelos chefes dos chefes dos chefes.
Na Gore, você não se reporta para uma única pessoa, você se reporta para todos. Na Gore, não existe um chefe entre o funcionário e o aumento de salário, todos, sem exceção, estão situados entre o funcionário e o aumento de salário.
O salário de um funcionário aumenta de acordo com as avaliações que o cidadão recebe dos seus colegas.
"Na Gore, você não é convidado a participar de um projeto BALA até que você tenha participado de um projeto que ninguém quer participar", "Na Gore, para andar pra frente, você precisa provar que você é uma pessoa que assume responsabilidades frente a qualquer projeto", "Todos dizem que são capazes de tudo", "Na Gore, você precisa provar ANTES o que você pode fazer", Terri Keller, sem cargo, executiva (se os funcionários concordarem) da Gore.
"Na Gore, as pessoas NUNCA devem esperar para ser chamadas para um determinado projeto. As pessoas devem ser proativas, levantar a mão e pedir para participar de algo. As pessoas precisam ser voluntárias", finaliza a menina.
Você acredita em democracia corporativa?
Você gostaria de trabalhar em um lugar como esse? Onde você tem que BRIGAR todos os dias para conquistar o seu espaço? Onde você tem que provar para quê veio? SEMPRE? Todos os dias? Um lugar onde nada é rígido, fixo e seguro?
Você gostaria de viver em um mundo democrata?
Como a mais poderosa empresa de software do mundo gerencia pessoas? No próximo dia 26 de Outubro das 15:00 as 16:00 hs, no seu computador, em qualquer lugar do mundo, você poderá assistir GRATUITAMENTE a mais uma palestra que eu vou fazer na série de palestras oferecidas pela B4B aos seus clientes.
"Os Segredos da Microsoft" será um webminar sobre o que rola dentro da Microsoft, e o que a poderosa faz para reter as melhores pessoas. IMPERDÍVEL se você espera ouvir idéias sobre RELIGIÃO CORPORATIVA.
Quem é a B4B? A B4B é um cliente da consultoria da BIZREVOLUTION, uma distribuidora de produtos de tecnologia que coloca em prática a filosofia e prática da BIZ.
O seminário é GRÁTIS, inscreva-se AGORA para não perder o seu lugar virtual.
O Google exige que os seus engenheiros invistam 20% do tempo de trabalho semanal (um dia por semana) para trabalhar em projetos que não estão relacionados com o seu trabalho diário.
Resultado?
A criação do Google News, Google Earth, Google Suggest e Google AdSense.
Eu conheço uma agência de propaganda bem bacana aqui em São Paulo que EXIGE que todos os seus funcionários utilizem 4 horas por semana para PENSAR em NOVOS NEGÓCIOS para a empresa. Durante essas 4 horas de intervalo, é TERMINANTEMENTE PROIBIDO ler e-mails, atender telefonemas ou fazer qualquer atividade relacionada a rotina diária.
O que você faria com 20% do seu tempo dedicado a PENSAR em NOVOS NEGÓCIOS?
Você acha que é IMPOSSÍVEL fazer algo assim?
Será mesmo?
Te garanto que não é. Nada de ruim vai acontecer, nada vai parar, nada vai tremer, se você ficar 4 horas fora do ar.
Experimente.
Em 1979, um determinado senador americano, visando defender os interesses da American Airlines, criou uma lei chamada Wright Amendment. A lei criou barreiras para a entrada da concorrência no aeroporto de Dallas nos EUA e proporcionou a American um gigantesco mercado.
Passadas algumas décadas, a Southwest, que nasceu para proporcionar tarifas aéreas acessíveis a todos os americanos, briga hoje na justiça pela QUEBRA dessa barreira visivelmente protetora da American Airlines.
Conhecida pelas suas atitudes irreverentes, a Southwest pediu para que os seus funcionários ajudassem a empresa a promover a briga para o público consumidor. A resposta veio rápida, funcionários da Southwest por todos os cantos aderiram a batalha e coloriram os balcões de trabalho com mensagens positivas pela liberdade econômica.
A empresa em si colocou no ar uma campanha devastadora para levantar assinaturas do público e obrigar o senado americano a reverter a jurássica decisão.
A irreverência da Southwest nasceu na irreverência do seu fundador, Herb Kelleher, que constantemente viaja nos vôos da companhia para poder conversar com os clientes e entender o que precisa ser melhorado na empresa, ou o quê não está funcionando como o prometido.
Para Kelleher, "Soutwest é uma causa, não um negócio. O negócio da empresa é proporcionar ao americano comum a possibilidade de visitar parentes quando quiserem estejam onde estiverem".
Essa, é a religião corporativa da Southwest.
Qual é a sua?
Para sobreviver, e mais, superar a si mesmo, é preciso aprender sempre. Mas quantas empresas por aí estão realmente preocupadas com isso?
A busca por resultados de vendas tem transformado a vida das pessoas em uma paranóia diária que as têm afastado completamente do mundo do aprendizado.
É claro que todos nós precisamos atingir resultados, porém, isso não quer dizer que precisamos nos afastar do aprendizado diário.
A paranóia por aí é tão grande, que ser visto lendo uma revista no meio do trabalho significa NÃO ESTAR trabalhando, conversar sobre casos de fracasso ou sucesso da empresa no meio do trabalho significa NÃO ESTAR trabalhando, visitar o web site do cliente no meio do trabalho significa NÃO ESTAR trabalhando, ler sobre a profissão que exerce no meio do trabalho significa NÃO ESTAR trabalhando, dar FEEDBACK para o colega, para o chefe, para o funcionário, significa NÃO ESTAR trabalhando.
Deixe a paranóia de lado. Reserve 30 minutos do seu dia para ler, analisar, refletir, questionar, pensar sobre o que você está fazendo e como você está fazendo. Converse com os colegas, converse com o chefe, converse com os fornecedores.
Seja um CAÇADOR de boas idéias. Seja um CAÇADOR de idéias otimistas.
Espalhe isso por toda a empresa!
- Cole artigos nas paredes.
- Distribua revistas.
- Reserve 20% de qualquer reunião em um momento de aprendizado, e independente do tema da reunião, faça a seguinte pergunta a todos, "Como podemos fazer melhor?".
- Reuna consistentemente e frequentemente o staff da empresa em reuniões de direção e objetivos futuros.
- Tenha uma meta de Venda de Inovação, por exemplo, 30% das vendas da empresa esse mês PRECISAM ACONTECER em cima dos produtos lançados nos últimos 6 meses.
ARREBENTA!
André - Moema diz:
Ricardo..... qual é o primeiro passo para mudar a cultura da empresa?
QUEBRA TUDO! diz:
O primeiro passo é mudar a cultura do chefe da empresa...do DONO...
QUEBRA TUDO! diz:
A empresa tem a cultura do dono...
QUEBRA TUDO! diz:
Se você acha que nÃo...
QUEBRA TUDO! diz:
VIGIE o que vocêfaz...
QUEBRA TUDO! diz:
Porque se a cultura não condiz com o que você quer, é porque o que você FAZ não condiz com o que você fala que não condiz com o que você PENSA.
André - Moema diz:
Eu só preciso contagiar mais as pessoas
André - Moema diz:
Não adianta - só eu querer
André - Moema diz:
Se não vender a idéia para todos
André - Moema diz:
Não adianta nada
QUEBRA TUDO! diz:
Mas você SETA o tom, lembre-se disso.
Você é um desses gerentes corporativos que pede para o funcionário vestir a camisa da empresa, suar o cérebro e despir a alma para trabalhar pela empresa mas não permite ao funcionário saber quais são os números da empresa?
Você é um desses gerentes corporativos que fazem discursos motivacionais, cheios de palavras bonitas, sorrisos amarelos, distribuição de prêmios de funcionário do mês mas não permite que o funcionário saiba quais são as estratégias da empresa?
Você é um desses gerentes corporativos que se diz desenvolvedor de Talentos mas não permite que o seu funcionário receba uma promoção que esteja fora do Plano de Carreira?
Quem precisa de Plano de Carreira?
Que Funcionário do Século 21 que se preza quer passar 25 anos de sua vida em uma mesma empresa, subir cinco ou seis degraus na escada corporativa a cada 5 anos, e depois de tudo isso, ganhar como recompensa um relógio de ouro para pendurar na parede?
Somente a mediocridade topa Plano de Carreira.
Os Melhores do Mundo querem RESULTADOS agora. Os Melhores do Mundo querem ser homenageados enquanto vivos e não quando mortos. Os Melhores do Mundo querem fazer 25 anos em 5. Os Melhores do Mundo querem assumir responsabilidades maiores do que a si mesmos. Os Melhores do Mundo querem quebrar a cara mas não o caráter.
O Ser Humano busca felicidade, se motiva com dinheiro, posses e propriedades; mas a grande verdade é que o Ser Humano se mobiliza com muito menos do que tudo isso.
Basta dar Informação a ele!. Dizer o que acontece às portas fechadas da empresa, o que se passa na cabeça preconceituosa dos donos, o que se passa pelo mercado, o que se ouve pelos corredores.
95% de todas as pessoas que eu conheço gostam do que fazem, estão “felizes” onde estão, querem plantar raízes nas empresas em que trabalham, mas “se” e “somente se” os seus chefes deixarem.
Uma bem-sucedida empresa não precisa de um bom Plano de Carreira para motivar sua equipe. Uma bem-sucedida empresa precisa de um bom Plano de Comunicação para criar a CULTURA do DONO dentro da empresa.
Ao invés de explicar como funcionam os degraus corporativos, explique os conceitos de Receita, Lucro, Despesas, Balanço para todos os funcionários. Abra os números a todos, mensalmente, indiscriminadamente, deixe todos saberem onde e quanto gastamos mensalmente; deixe todos saberem o quanto ganhamos e onde; deixe todos saberem o que é mais caro para a empresa, onde precisamos cortar, onde precisamos melhorar.
Todas as boas empresas que eu conheço possuem reuniões mensais onde reúnem todos os seus funcionários para mostrar os números do mês e explicar onde devemos melhorar.
Todas as boas empresas que eu conheço divulgam seus números em newsletters, quadro de avisos, intranet a todos os seus comandados.
Todas as boas empresas que eu conheço expõe as dificuldades e os desafios a seus funcionários, e pedem suas opiniões sobre como melhorar as coisas.
Programas de Distribuição de Lucros, Corte de Despesas, Satisfação do Cliente, Novos Produtos geralmente são comandados por funcionários a quem foi dada liberdade para agir, pensar e fazer.
Todas as boas empresas que eu conheço mantêm um agressivo, freqüente e consistente sistema de comunicação com os seus funcionários. Todas distribuem Informação e exigem Comportamento.
Deixe as pessoas saberem o que acontece, reparta suas dúvidas, peça idéias, recompense os Seres Humanos que dão valor a informação que recebem.
Seja um Comunicador e não um Fiscal da Censura.
O que você mais gosta no seu trabalho?
O que você menos gosta no seu trabalho?
O que você mudaria se você pudesse?
Earthlink, um dos maiores provedores de internet nos EUA, colocou no ar uma programa de incentivo incrível. Realmente sensacional. O programa chama-se "Você decide". Você decide qual será o funcionário da Earthlink que vai ganhar incentivos da empresa, como por exemplo: novos escritórios e até carrros.
No web site do programa "Você Decide", você consegue passear pelo local de trabalho de cada um dos funcionários da Earthink que estão concorrendo aos prêmios, conhecê-los melhor, seu trabalho e votar em quem merece levar o reconhecimento para casa.
Uma incrível idéia que aproxima os Revolucionários da empresa aos clientes da empresa ao mesmo tempo que motiva a turma a fazer melhor o que eles fazem hoje.
Sim, as pessoas são importantes. Sim, elas são tudo. Sim, precisamos reter funcionários. Sim, precisamos motivá-los. Sim, precisamos manter sua moral prá cima.
Se é Sim para tudo, porque não fazemos?
Toda essa história começa por uma boa conversa consistência e frequente com os Seres Humanos da sua empresa. (Nota Importante: Eu não chamo funcionário de colaborador, funcionário para mim é Ser Humano ou REVOLUCIONÁRIO).
Aqui vão algumas perguntas que você poderia transformar em uma Pesquisa de Satisfação de Funcionário na sua empresa.
1. O que o impede de fazer o melhor trabalho possível?
2. Existe algum conhecimento adicional que você precisa aprender para arrebentar na sua função?
3. Quais são as suas preocupações frente a direção que a sua área ou departamento escolheu para o futuro?
4. Quais treinamentos você teve no passado? O que funcionou? Porque?
5. Quais são as três coisas mais importantes que a empresa deveria fazer para assegurar a liderança que queremos ter no mercado?
6. O que os seus colegas (ou funcionários) estão fazendo que não deveriam estar fazendo?
7. Quais são as atividades, habilidades e coisas que você gostaria de estar fazendo?
8. Se você pudesse mudar apenas uma coisa na maneira com que você trabalha, o que você mudaria?
9. Qual nova tecnologia iria beneficiar MUITO a maneira que você trabalha?
10. Qual nova tecnologia você gostaria que fosse inventada para ajudá-lo a trabalhar melhor?
Converse com as Pessoas. Mantenha o diálogo. Porta aberta não adianta nada. CHAME para a conversa. Faça PERGUNTAS.
Comentários Recentes